Люди — как ими управлять

Успешные европейские компании, которые мне доводилось и доводится наблюдать (а благодаря работе в Европе у меня есть такая возможность), не отличаются особой креативностью. Многие европейские бизнесмены, которых я знаю, производят впечатление скучных и консервативных зануд, особенно на фоне яркого русскоговорящего предпринимательского сообщества. Но у западных компаний есть одно очень ценное качество — они умеют доводить до конца задуманное, причем примерно так, как было запланировано. Лично я убежден, что если бы на просторах бывшего СССР предпринимательство рассматривалось бы не как творческая стихия (с регулярными перерывами на горные лыжи и парусный спорт), а как ежедневный и упорный труд, Китай сейчас мечтал бы о темпах роста ВВП наших стран, а очередь из европейских инвесторов растянулась бы до Лиссабона. Однако, к сожалению, пока в вопросах регулярного менеджмента западный мир обгоняет нас примерно на столетие.

«Сделка» как форма оплаты производственного труда возникла в 90-х, когда у предпринимателей уже были деньги на запуск производств, но не было ни малейшего представления о том, как ими управлять. Вообще-то управление производственными процессами — это наука, и в СССР ей в том числе тоже обучали. С аналитической точки зрения производство — это очень сложный процесс, постоянно ветвящийся, то ускоряющийся, то тормозящий поток, эффективность которого зависит от такого количества факторов, что обычного человека это способно свести с ума. Но предпринимателям тех лет было не до факторов, им нужно было быстро расти, и они прибегли к старому привычному способу, предложив простым рабочим примитивную формулу «делай больше — получай больше». Отчасти потому, что иначе они все равно не умели, отчасти потому, что «больше» тогда действительно означало «лучше».

Удивительно, но факт — в эту формулу по-прежнему верят и в 2018 году, хотя это довольно опасное заблуждение, в долгосрочной перспективе способное завести компанию в пропасть.

В компании есть два вида людей: те, кто говорят, что делать, и те, кто делают.

Для начала объясню самый базовый принцип, который я сформулировал много лет назад и которого неукоснительно придерживаюсь. Каждый работник, приходящий в мою компанию, заключает со мной некий социальный договор, который в явном или неявном виде подразумевает следующие базовые условия: я плачу сотруднику денежные средства за время, а если еще точнее, за действия, совершенные в рамках времени, считающегося рабочим. При этом на работнике лежит обязанность честно трудиться, на мне — честно платить. Но у меня есть одна привилегия: именно я в конечном итоге определяю, чем именно будет занят сотрудник, что он будет делать, как, с какими требованиями к качеству и так далее. В некоторых или даже во многих случаях я готов прислушиваться к мнению трудящихся относительно организации труда, но последнее слово тем не менее оставляю за собой.

Правда, при такой постановке вопроса (да и, на самом деле, и при любой другой) на меня возложена обязанность по организации труда сотрудников таким образом, чтобы этот труд был эффективным. Но при этом я не готов обсуждать с работником, хочет ли он выполнять мои условия, есть ли у него сегодня стимул трудиться интенсивно, в духе ли он, ретроградный ли сегодня Меркурий и так далее. Либо он выполняет мои условия, либо пользуется своим конституционным правом на поиск другой компании. Или на создание своей.

Подчеркну еще раз: именно на мне или на вас, если вы руководитель, лежит ответственность за эффективный труд. Если я увижу на территории праздношатающегося работника, я не буду разбираться с ним. Я буду сначала разбираться с его непосредственным руководителем, а потом с самим собой. Как я создал ситуацию, при которой мой подчиненный допустил праздность своего сотрудника, и что мне нужно изменить? Как сказал один мой постоянный читатель на Facebook и заодно очень строгий, но справедливый критик по имени Александр: «Нельзя обвинять иглу в том, что она плохо шьет».

Мне кажется справедливым следующее разделение труда и обязанностей: я устанавливаю правила игры и эффективно организую труд подчиненных. Если подчиненные четко выполняют установленные мною правила игры, они получают оговоренное вознаграждение. У подчиненного есть право (и это даже поощряется) вносить предложения по изменению организации процессов, но нет право внести эти изменения самолично. Так вот, любая сдельная форма оплаты труда — это нарушение этого правила. Это менеджерское бессилие — передача прав принятия решений рабочим на фоне неспособности организовать эффективный труд в надежде, что за деньги они как-нибудь организуются сами.

О том, как, с моей точки зрения, нужно организовывать производственный процесс, лучше рассказать на конкретном примере. Этот пример был уже описан в моей книге «Как все испортить и разорить бизнес», но я считаю уместным еще раз воспроизвести его здесь.