Люди — как ими управлять

Гибкость производства поощрялась освоением смежной специальности. Всего их можно было освоить до трех штук, при этом оклад сотрудника незначительно рос с освоением каждой новой специальности. Зато когда нужно было перебросить работника на другой участок, где он умел работать (и получал за это прибавку к окладу), это происходило уже без вопросов и дополнительных оплат.

Это было наше решение для нашего производства. Наверное, оно неидеальное, возможно, вам нужно найти свое. Возможно, оно будет связано с автоматизацией. Но самое главное — на вас, а не на работниках лежит ответственность за качество труда. А если вы организуете свой труд так, что у рабочего не останется времени на праздность, зачем нужна сдельная оплата труда?

А напоследок расскажу еще об одной истории. Она не связана с производством, она связана с продажами. В одной компании (это наш крупный и очень нами уважаемый клиент) основным видом деятельности были продажи. Не вдаваясь в подробности, которые я не вправе разглашать, это была своего рода посредническая деятельность при продажах. У компании не было производства, был небольшой бэк-офис, а львиная доля сотрудников работали в коммерческом отделе. На старте проекта все сотрудники коммерческого отдела получали процент от тех сделок, которые они нашли и обеспечили. Компания не скупилась на проценты, и сотрудники неплохо зарабатывали. Самые активные становились руководителями групп менеджеров и получали проценты уже от их совокупных продаж. Доходы их росли и вскоре превысили все мыслимые показатели средних зарплат в городе. А затем превысили очень существенно. Но компания не останавливалась и продолжала расти, и очень скоро стало ясно, что для дальнейшего развития нужно запускать новые виды деятельности, открывать филиалы, выходить на зарубежный уровень. Все это требовало от руководителей (де-факто ставших уже топ-менеджерами) высокого уровня управленческих компетенций. Но оказалось, что это им не только не нужно — это противоречило их мотивации. Если они занимались новыми проектами, то теряли фокус на прямых продажах, а значит, страдали материально. И поэтому все, что их интересовало на самом деле, это было поддержание продаж на прежнем уровне в своем городе. Ни в чем другом они принимать участия не захотели, а попытки изменить систему оплаты их труда восприняли в штыки. Стало ясно, что с такими «генералами» компания способна воевать только на местном, заведомо ограниченном рынке. Да и то вяло — руководители получали уже такие зарплаты, что желание зарабатывать больше у них постепенно иссякало. Компания с честью вышла из этой ситуации, но это было очень и очень непросто.

Если вы босс — вы задаете темп работы, стандарты качества. Вы определяете правила игры. Если вы хороший босс, вы выслушаете любые предложения подчиненных. Но не надо путать инициативу снизу с передачей управления компанией на аутсорсинг собственным сотрудникам.

19. Страх как лучший способ все испортить

По силе воздействия на людей нет, наверное, более эффективного средства, чем страх. Страх может заставить человека делать вещи, которые ужаснули бы его в спокойном эмоциональном состоянии. При этом иногда страх заставляет совершать подвиги или как минимум не сидеть без дела. Еще неизвестно, много ли жителей планеты согласились бы вставать до рассвета и спешить на работу, если бы не страх оставить детей без хлеба или не выплатить вовремя ипотеку. В то же время страх — очень сильнодействующее лекарство, прием которого сопровождается тяжелыми побочными эффектами, поэтому применять его необходимо очень и очень аккуратно и в малых дозах.

Согласно Фредерику Лалу, мир эволюционирует от организаций различных оттенков красного в сторону бирюзовых. При этом красный цвет выбран в качестве метафоры неслучайно — это цвет страха, в том числе страха смерти. Страх был ключевым цементирующим веществом структур управления еще совсем недавно — вспомните любого диктатора XX века и его методы. Если верить Лалу, в будущем организации больше не будут базироваться на страхе, они будут «цельными, самоуправляемыми и эволюционными». Кто знает, возможно, так и случится в будущем, но, пока оно не наступило, страх так или иначе фигурирует в наших отношениях с подчиненными, и это нельзя не учитывать.