Люди — как ими управлять

Все факторы, без сомнения, важны. Но я в русле обозначенной в начале главы темы хотел бы обратить ваше внимание на первый. Сотрудник, не знающий, чего от него хочет руководитель, живет в состоянии тревожности, перманентного «токсичного» страха. Я хорошо знаю, о чем говорю. Я 12 лет отработал наемным генеральным директором в прямом подчинении у собственников бизнеса, которые чаще всего не утруждали себя четкой постановкой задач. Один из них, когда я пришел к нему в первый рабочий день с ежедневником в руках и спросил, какие задачи передо мной стоят, даже возмутился: «Это я должен ставить вам задачи? Так я облегчу вам жизнь!» Он искренне хотел, чтобы я сам догадался о том, что он от меня хочет. Зато собственники никогда особо не сдерживались, если я делал что-то, что им не нравилось. Так я и узнавал о существовании правил — когда меня наказывали за их нарушение.

Представьте себе автомобильную дорогу, на которой нет правил — никаких. Можно ли получить удовольствие от управления автомобилем на ней? Можно ли каждое утро предвкушать, как вы выкатитесь из гаража и вольетесь в этот бурный, хаотичный, опасный поток? Примерно так же думают и чувствуют сотрудники, работающие в компаниях, где нет четких наборов правил, системы постановки задач, критериев оценки результатов труда, прозрачной системы расчета заработной платы. Не обеспечивая четкости постановки задач и оценки результатов труда по всей вертикали власти, от директора до дворника, вы создаете ненужное, неконструктивное, контрпродуктивное напряжение в коллективе. Этот страх не имеет ничего общего с ответственностью. Это страх газели в саванне, которая ни на минуту не может расслабиться, постоянно сканируя пространство в поиске опасности.

Как я уже не раз говорил, душевный комфорт сотрудника не может быть целью работодателя (в моей системе координат, во всяком случае). Но и ненужный душевный дискомфорт, состояние тревожности никак не являются инструментом повышения эффективности. Сотрудник, ясно понимающий правила игры, может сосредоточиться на работе. Сотруднику, живущему в страхе, не до того — он все время старается угадать, откуда грозит опасность, чтобы сгруппироваться заранее.

Осенью 2008 года мы были вынуждены сократить 40% сотрудников. Большинство увольнений пришлось на пятницу, а в понедельник мне позвонил мой шеф. Узнав о сокращении, он выразил надежду, что оставшиеся, убоявшись, теперь будут трудиться вдвое усерднее, чтобы сохранить работу. Но, слушая его, я смотрел через окно на нашу курилку, в которой в разгар рабочего дня стояли чуть ли не все сотрудники: и курящие, и некурящие. Даже не слыша их, я понимал, о чем они говорят — они обсуждали пятничные события. Тогда я окончательно понял, что «токсичный» страх не мотивирует, а парализует. Испуганные увольнением, они чувствовали себя солдатами, в чей окоп только что прилетел снаряд, убив на их глазах несколько их сослуживцев. И вместо интенсивного труда они стояли в курилке, обсуждая, сколько еще это продлится и кого «убьют» следующим. Они ведь проживают свои жизни, и это волнует их в первую очередь.

Стратегия бизнеса на сегодня зависит от прочитанной собственником накануне книжки

За годы управленческой практики я пришел к выводу, что ничто так не повышает мотивацию в коллективе, как четкие правила игры. Вы можете не быть мягким руководителем, но, если вы справедливы, то есть устанавливаете правила, а потом их придерживаетесь, ваши сотрудники скорее будут трудиться с удовольствием. Отсутствие правил посягает на стабильность, а значит — создает тревожность. Пусть в вашей компании будут строгие правила. Пусть трудиться в ней придется много и тяжело. Пусть работникам придется попотеть, чтобы получить свои бонусы. Но эти правила должны быть понятны всем и неизменны в краткосрочной перспективе.

Я часто провожу стратегические сессии, это неотъемлемая часть стратегического процесса. И, наверное, не было еще ни одной сессии, в ходе которой бы сотрудники при оценке слабых сторон компании не упоминали бы отсутствие «правил игры». Они называют это по-разному: недостаток регламентации, недостаточно четкое распределение полномочий и т. д., но суть у всех этих слабых сторон одна. Принято считать, что недостаток «здоровой организации» наносит основной урон качеству работ потому, что решения принимаются медленно, а исполняются неэффективно. Вопросы и проблемы застревают в запутанной системе неформализованных отношений между отделами и не решаются месяцами. Но я считаю, что куда более мощный урон общей неэффективности наносит страх, порожденный управленческим хаосом. Не понимая границ личной ответственности, сотрудники стараются, по возможности, избегать любых решений или действий, в последствиях которых они не уверены.