Люди — как ими управлять

Возьмем, к примеру, ту группу топ-менеджеров из начала главы. Собственник собрал ее для реализации проекта, но не распределил ни роли, ни ответственность. Иерархия внутри группы отсутствовала, все работали на одной «горизонтали». А что происходит в любой группе людей, независимо от их статуса? Борьба за влияние, в том числе за внимание и благосклонность босса. Причем подогревают эту борьбу древние инстинкты, сформировавшиеся задолго до изобретения слова «менеджмент». Добавьте к этому еще то, что проект вполне предсказуемо не был описан, критерии качества работ не были определены, стандарты не заданы. Собственнику просто хотелось, чтобы все было сделано «хорошо». Мысленным взором он очень ясно видел будущее этого проекта, но, к сожалению, сверхспособностями по беспроводной передаче этого видения подчиненным он не обладал.

И вот кто-то из группы выдвигает предложение. В каком-нибудь другом случае, возможно, другие члены группы сочли бы его вполне разумным. Но в сложившейся ситуации они расценивают возможные риски его принятия как слишком высокие. У них есть два варианта: принять предложение или остаться при своей точке зрения, то есть подвесить ситуацию. Они точно знают, что во втором случае они получат по шее от босса за затяжку сроков. Но в первом случае, как им подсознательно кажется, они потеряют еще больше. Во-первых, принятие точки зрения другого члена группы эквивалентно признанию его неформального лидерства, а на это они пойти не могут. Во-вторых, в отсутствие четких критериев качества работ предложенное решение потом запросто может быть раскритиковано собственником. Никто ведь не может быть до конца уверенным в том, что понимает, что творится у него в голове. И если я принял предложение коллеги, я стал соучастником ошибочных действий, и меч падет и на мою голову. Встав перед таким непростым выбором, топ-менеджеры подсознательно выбирают меньшее из зол — под тем или иным предлогом уклониться от принятия каких-либо решений. За это тоже накажут, но, как представляется сотрудникам, не так сурово.

Если задача непонятна подчиненным, они будут подсознательно искать повода уклониться от ее решения

Разумеется, эти вычисления и сравнения вариантов протекают не на рассудочном уровне, но это не означает, что они не происходят. Аналогичные проблемы случаются и в индивидуальных рабочих взаимоотношениях. Если вы поставили подчиненному задачу, а через неделю с изумлением обнаружили, что он к ней еще не приступал, то, скорее всего, она ему не до конца ясна. Когда я был молодым и неопытным руководителем, я любил ставить задачи на лету — в коротких письмах, на бегу в коридоре, на совещаниях. Они казались настолько понятными мне самому, что я не представлял, как другие могут не осознавать всю их очевидность. Невыполнение задач я поначалу списывал на неисполнительность подчиненных и торопился их менять. Лишь медленно и постепенно до меня дошло, что если задача не до конца ясна сотрудникам, то 80% не будут делать ее вовсе, а 20% сделают, как поняли, и еще неизвестно, что хуже. И тогда я вывел для себя еще один закон управления людьми — время, потраченное на четкую постановку и на разъяснение задачи, всегда окупается. Если подчиненный ясно понимает, чего от него хотят, он работает с легкой душой, весело и с огоньком.

С групповыми задачами аналогичная ситуация. Если группа не понимает глубоко смысл задачи, если контуры проекта не определены максимально четко (на бумаге), если роли в проекте не определены, лишь немногие команды смогут самоорганизоваться и достичь цели. Как правило, это будут команды, которые работают вместе давно (то есть психологические роли давно распределены и устоялись) и для которых задача, над которой они работают, привычна и понятна.

Если же вы ставите перед группой новую задачу, тем более если сама группа не работала раньше в таком составе, время, потраченное на постановку задачи и описание проекта, всегда окупается. Когда я только начал изучать проектный менеджмент, мне он показался невероятно скучным. Мне казалось, что с таким подходом команда больше потратит времени на писанину, чем на проект как таковой. И только множество неудачных проектов спустя я оценил важность планирования и подготовки. Хорошо спланированный проект может и не быть в итоге реализован, но плохо подготовленный проект может реализоваться лишь чудом. И не стоит слишком очаровываться Agile и прочими технологиями гибкого проектного управления. У них есть свои сильные стороны, но они подходят далеко не для всех задач. Ничто в ближайшей перспективе полностью не заменит старую добрую диаграмму Ганта.