Люди — как ими управлять

Иначе у нас. Начиная с 90-х годов рынки товаров и услуг здесь росли в разы быстрее, чем квалификация кандидатов на рынке труда. Зарплаты увеличивались быстро, карьеры делались стремительно — люди с квалификацией клерков садились в директорские кресла. Вынужденная необходимость компаний покупать недостаточно квалифицированный труд по завышенной цене создало у участников рынка труда неадекватные представления о качестве своего труда и его стоимости, лишив их тем самым стимулов к дальнейшему развитию. Среди кандидатов на высокие должности множество тех, кто не сознает того факта, что на самом деле они under qualified. Из личного богатого опыта найма топ-менеджеров знаю, что на рынке труда полно кандидатов в топ-менеджеры с мышлением и управленческими навыками уровня менеджеров среднего звена. И надежды на то, что они осознают собственную потребность в развитии, никакой — они понимают, что и так рано или поздно найдут себе работу с желаемой зарплатой.

На практике это означает, что компаниям не стоит надеяться на улучшения на рынке труда, несмотря на кризис. Количество компетентных, опытных и мотивированных сотрудников на рынке труда в ближайшие годы не увеличится. На автоматизацию денег у предприятий не будет, и взять их будет неоткуда (нет ни прибыли, ни кредитов), а волна сокращения «шлака» уже прошла в течение 2015 года, выплеснув на рынок труда некачественный и ненужный персонал. И потому компаниям не останется ничего другого, кроме как развивать и удерживать текущий персонал — заменить его, скорее всего, в ближайшие годы будет некем.

Тучные годы сыграли коварную шутку с рынком труда в странах бывшего СССР, позволив эффекту Даннинга-Крюгера чрезмерно развиться. Быстрый рост подогрел рынок труда и создал возможность для карьерного роста без усилий и знаний, еще больше обесценив идею саморазвития и образования. Ошибочно принимая высокие показатели, обеспеченные растущим рынком, за собственные достижения, малообразованные и скверно обученные предприниматели и сотрудники еще долго будут переоценивать свои знания и опыт и в кризис предпочтут сетовать на судьбу или внешние обстоятельства, а не садиться за парту.

23. О зоне комфорта

По интернету бродит мем — все книги по личностному росту в конечном счете сводятся к тому, что человек из Беверли Хиллз советует человеку из Норильска выйти из зоны комфорта. Мем кажется смешным, но лишь потому, что нам свойственно неверно толковать само понятие «зона комфорта». На самом деле в зоне комфорта может быть не только некомфортно — там может быть ужасно. Но нам все равно не хочется ее покидать.

В некоторых бывших советских странах есть множество женщин, живущих с недостойными их мужьями. Женщины продолжают жить с алкоголиками, с теми, кто их бьет и унижает, или с теми, кто постоянно им изменяет — даже тогда, когда дети выросли, то есть последний повод держаться вместе уже исчез. Если вы обсудите поведение такой женщины со своими знакомыми, и вам, и им покажется логичным, что лучше уж жить совсем одной, чем с таким спутником жизни. Более того, даже если вы обсудите это с самой женщиной, она тоже с этим согласится. На словах. На деле же она в 99% случаев останется с ним.

Зона комфорта — это не обязательно уютный диван, с которого необходимо встать ради великих дел. Зона комфорта — это состояние, которое нам не хочется покидать даже тогда, когда это противоречит логике. Точнее, страшно покидать. Подсознательно страшно.

Каковы мотивы женщины, живущей с алкоголиком? Или, в обратном примере, мужчины, продолжающего жить с деспотичной женой или с авторитарной мамой? Каковы мотивы у сотрудников, годами работающих на грубого, неблагодарного начальника, присваивающего себе результаты их труда? Каковы мотивы у человека, мечтающего открыть свое дело, но по-прежнему работающего по найму? Мотивы всех этих людей одинаковы — страх выйти из зоны комфорта.

Психолог Джек Кнетч однажды провел интересный эксперимент. Сначала он предлагал различным группам студентов в аудитории выбрать в подарок чашку кофе или шоколадный батончик. Предпочтения всегда делились примерно поровну. Однако потом он усложнил задачу: он предлагал студентам чашку кофе, а через несколько минут предлагал обменять ее на шоколадный батончик. Другим группам он дарил шоколадные батончики и через несколько минут предлагал обменять на чашку кофе. В обоих последних случаях 90% студентов предпочитали оставить себе то, что у них было (кофе или батончик соответственно), и лишь 10% соглашались на обмен.