Люди — как ими управлять

В книге «Переломный момент» (The Tipping Point) Малькольма Гладуэлла описан и научно обоснован интересный феномен, который в том числе называют «эффектом разбитого окна». Автор доказывает на основании нескольких кейсов, что мы ошибочно считаем одних людей заведомо работящими, других — ленивыми, одних злыми, других добрыми, одних открытыми, других замкнутыми. Гладуэлл показывает, что поведение человека в очень сильной степени зависит от его окружения и что, попав в разные ситуации, человек может коренным образом менять свою модель поведения. Речь при этом идет не только о пограничных ситуациях, например, о сильном стрессе или опасностях. «Эффект разбитого окна», в частности, заключается в том, что, если люди замечают, что разбитую витрину в магазине уже несколько дней никто не чинит, если они видят новые граффити, которые никто не закрашивает, замечают мусор, который никто не убирает, им начинает казаться это местной нормой. Они начинают думать (точнее, чувствовать), что подобное поведение является ненаказуемым, социально приемлемым в данной местности, и начинают сами вести себя подобным же образом. Например, выбрасывают окурки и сигаретные пачки прямо на тротуар или газон. В конечном счете это ввергает район в хаос и может привести даже к росту локальной преступности. И наоборот — там, где очень чисто, те же самые люди бросят, скорее, мусор в урну. Никто, как правило, прямо не запрещает нам разговаривать громко в музее, но мы инстинктивно понижаем там голос. И наоборот — развязная атмосфера в баре подбивает нас на рискованные поступки, и дело не только в алкоголе. В книге Гладуэлл рассказывает очень интересный кейс о том, что полиция Нью-Йорка победила преступность в подземке, регулярно закрашивая все граффити на вагонах. Когда шпане надоело наносить свежие граффити каждый день, метро постепенно стало чистым и опрятным, количество проявлений так называемого «девиантного» поведения (или, простыми словами, хулиганских проявлений) в метро снизилось, а с ним постепенно из метро ушла и преступность. Из опытов, описанных в книге, можно сделать однозначный вывод: создание доверительной и открытой атмосферы в компании будет способствовать тому, что самые угрюмые сотрудники начнут общаться с коллегами. И наоборот — ядовитая, токсичная среда, где поощряется стукачество и «дружба каждого против всех», заставит самых дружелюбных и не склонных к интригам сотрудников вступать в альянсы и строить козни.

В целом я полностью согласен с выводами Гладуэлла. Я и сам пару раз наблюдал, как сотрудники, уволенные мною за глупость и лень, в других компаниях расцветали и добивались невиданных успехов. Было и обратное: «звезды», считавшие, что уже переросли мою компанию, уходили, чтобы раствориться без следа и видимого результата в крупных организациях. Однако я убежден, что из «правила разбитых окон», как и из любого другого, бывают исключения. Например, когда мой младший сын был маленьким, я часто гулял с коляской в Дюссельдорфском парке в московском районе Марьино. Каждое утро трудолюбивые таджикские дворники наводили в парке чистоту и идеальный порядок — подстриженные чистые газоны, аккуратные дорожки, идеальное место для отдыха с детьми. Что не мешало, однако, каждый вечер местной гопоте избирать парк своим местом отдыха, чтобы к утру дворников ждали горы бутылок, окурков и пакетов из-под чипсов. Видимо, есть все-таки некоторая разница между нью-йоркской гопотой и московской.

В целом это не отменяет моей убежденности в том, что открытая и доверительная атмосфера в офисе лучше вязкого бюрократического болота, открытой враждебности или подковерных игр. Но открытая атмосфера не должна стать синонимом всеобщего благорастворения воздухов, не давать сотрудникам повода расслабиться или не добиваться поставленных целей. И наиболее эффективными инструментами, способными решить обе задачи одновременно, лично я считаю стратегию и культуру организации. Но чтобы решить их, нужно правильно понимать значение и взаимопроникновение стратегии и культуры.