Люди — как ими управлять

Питер Друкер как-то сказал: «Культура есть стратегию на завтрак» («Culture eats strategy for breakfast»). По мотивам этой фразы написана как минимум одна книга и множество статей. Смысл фразы, с моей точки зрения, в следующем: если в компании не привита культура высоких достижений, активной работы, содружества и ориентации на результат, то, что бы ни было написано в стратегии, разработанной в штаб-квартире, это не будет реализовано. В вязкой, бюрократической, малоподвижной среде сложно реализовать даже простейшие реформы, не говоря уже о серьезном развороте. Можно сколько угодно смеяться над усилиями Германа Грефа, но нельзя, однако, и не признать, что Сбербанк сегодня — вовсе не то же самое, что Сбербанк в 90-х, и тот факт, что он все еще проигрывает некоторым частным банкам по ряду показателей, говорит лишь о том, что рождение нового Сбербанка невозможно без смены культуры компании, а культура меняется чрезвычайно медленно. Ведь культура — это совокупность мнений, привычек, внутренних стандартов и установок ее носителей, и порой, чтобы поменять культуру, нужно сменить и большинство носителей тоже.

Но в то же время построение корпоративной культуры без разработки стратегии — пустая трата времени. Стратегия первична. Культура должна поддерживать стратегию, и именно стратегия определяет требования к ней. Вредное химическое производство требует жесткой дисциплины, и очень важно, чтобы дисциплина и ответственность стали частью корпоративной культуры, то есть внутренних установок большинства работников. Молодой стартап в сфере IT может позволить себе некоторые вольности в вопросах дисциплины (хотя тоже до определенного предела) и больше ценить в сотрудниках креативность и умение работать в команде, чем следование инструкциям. Любые усилия по «построению корпоративной культуры» без разработки стратегии и выхода на соответствующий ей уровень организационной зрелости пойдут прахом.

Представьте себе частную компанию, когда-то весьма удачно созданную в эпоху рыночного роста и разросшуюся до внушительных размеров. В компании царит вялая атмосфера, которую Ицсхак Адизес отнес бы к стадии жизненного цикла «смерть», а большинство процессов в ней не регламентированы и осуществляются «по традиции». Компания сталкивается с острой конкуренцией со стороны мощных местных и транснациональных игроков. Акционеры компании понимают, что ей предстоит либо измениться, либо умереть, и приглашают нового директора, перед которым ставят задачу существенного роста.

Для простоты опустим психологические сложности, с которыми новый директор столкнется в таком коллективе. Вообразим на минуту, что топ-менеджмент компании в целом его поддерживает, но топ-менеджмент — это далеко не вся компания, и директор понимает, что ему предстоит бороться с густой, душной атмосферой на местах. При этом из опыта он знает, что смены нескольких, даже ключевых фигур будет недостаточно, для перемен необходимо накопить некую критическую массу по-новому мыслящих сотрудников (по моим оценкам — около 25%, но они должны быть самыми активными).

Если в банку с солеными огурцами сунуть свежий, то не соленые огурцы «посвежеют», а свежий огурец станет соленым

Директору предстоит решить одновременно три задачи:

— разработать новую стратегию и донести ее до сотрудников;

— повысить уровень корпоративной культуры;

— повысить уровень организационного развития.

Если любой из пунктов выпадет, задача не будет решена. Давайте посмотрим:

1. Директор может разработать стратегию и даже насадить (с помощью новых верных сторонников) новую культуру в компании, но без повышения уровня организационного развития толку от этого будет мало. Хорошо, если компания может находить новые пути развития и в ней создана подходящая для этого атмосфера, но, если процессы не отлажены, если исполнительская дисциплина хромает, культурой этого не вытянешь. Компания будет хорошо планировать но плохо исполнять.

2. В организации с четкой стратегией и хорошей исполнительской дисциплиной, но без корпоративной культуры все планы будут исполняться формально, а любая корректировка плана (а всякий план рано или поздно надо корректировать) будет требовать огромных усилий и встречать сопротивление.

3. Организация со здоровой корпоративной культурой и с четкой исполнительской дисциплиной, но без стратегии может зарабатывать прибыль в текущем состоянии, но не обладает потенциалом для роста.

А потому любые попытки «оптимизации бизнес-процессов» или «построения эффективной команды» в отрыве от стратегии — неэффективная трата драгоценных ресурсов. Никакой руководитель не может позволить себе сосредоточиться на чем-то одном или даже на двух из трех аспектов, работать придется над всеми одновременно, но сначала — над стратегией. Именно стратегия даст вам понимание того, какая культура и какое качество внутренних процессов необходимы вам для ее реализации. Но если, исходя из нашего опыта, над оргразвитием и корпоративной культурой размышляют хотя бы некоторые компании, стратегией большинство пренебрегает, а это неверно.