Люди — как ими управлять

Уоррен Баффет говорил, что, когда наступает отлив, становится видно, кто купался голым. В компаниях, где царит организационный хаос, где отсутствует планирование работ, где нет традиции ставить, а потом соблюдать дедлайны, всегда есть те, кто (желая понравиться «отцу») трудится на износ, и те, кто отсиживается в окопах. Выявить это можно, только выстраивая систему сквозного планирования задач, процессов, проектов.

Сказать это значительно легче, чем сделать — на это могут уйти годы. Но, как мне кажется, лучше потратить несколько лет на совершенствование деятельности, чем выплачивать 20,8% фонда оплаты труда в виде «налога на безделье». Начинается все, разумеется, со стратегии — она определяет ключевые задачи и приоритеты. Затем все процессы и проекты один за другим выстраиваются таким образом, чтобы максимально соответствовать стратегическим целям и требованиям. И лишь на третьем этапе эти процессы и процедуры можно начать оптимизировать — таким образом, чтобы повысить их эффективность. Бизнес вообще, на мой взгляд, больше состоит из рутинных процедур, чем из поиска стратегических озарений.

В одной очень крупной и очень успешной компании руководители на всех уровнях обязаны ежегодно повышать все ключевые показатели эффективности: производительности труда, загрузки оборудования, энергоэффективности, уровня брака и т. д. Благодаря многолетнему опыту, компания уже научилась ставить задачи так, чтобы их нельзя было выполнить формально или в ущерб другим результатам. Например, сокращая персонал или увеличивая объем выпуска (чтобы повысить производительность), нельзя ухудшить ни качество продукта, ни скорость выпуска, это мгновенно станет очевидным. Компания живет в таком режиме уже много лет. Каждый год, получая новые задачи по повышению эффективности, руководители пугаются, ведь им кажется, что эффективнее уже некуда. Но спорить с собственником на этот счет — только терять время, а не добиваться результатов в этой компании не принято. В свою очередь, компания готова обеспечить руководителей на местах всеми необходимыми ресурсами для решения задачи. Нужно съездить на иностранные предприятия, поучиться у них? Пожалуйста. Нужно отправить на обучение сотрудников? Пожалуйста. Нужно получить новые знания? Пожалуйста. Нужно обменяться опытом с коллегами с других заводов компании? Это даже обязательно. Идет год за годом, и пока компании удается ежегодно наращивать производительность труда. А когда эффективность труда настолько высока, у людей просто нет времени на социальные сети.

В некоторых бизнесах (впрочем, я считаю, что они в численном меньшинстве) труд работников крайне сложно хронометрировать или регламентировать. Это какие-нибудь творческие мастерские, IT-компании по разработке ПО и так далее. Мы, например, разрабатываем стратегии, а каждая стратегия — это уникальный проект. В таких организациях результат значительно важнее процесса — не так важно, пришел ли сотрудник к 9:00, важнее, сдал ли он к 18:00 свою задачу. И если у вас такая организация и вы все равно не хотите, чтобы сотрудники сидели в социальных сетях — заинтересуйте их. Если у них будет работа поинтереснее «Вконтакте», они будут работать, а не листать ленты. Так поступаем и мы. Нашим сотрудникам очень интересно у нас работать. Или они у нас не работают.

26. Бунт на корабле

Однажды сотрудники одного из моих директоров взбунтовались против него. Они пришли ко мне, и, сидя в моем кабинете, обвинили его в некомпетентности и предложили мне его уволить, поставив одного из них во главе отдела. В противном случае они грозились уволиться сами. Внимательно выслушав их, я сказал, что, к сожалению, не могу удовлетворить их просьбу, поэтому им придется уйти, что они, в итоге, и сделали. А вскоре после этого, выждав небольшую паузу, я уволил и того начальника, против которого они бунтовали.

Я думаю, вы догадываетесь, почему я поступил именно так, но на всякий случай поясню. Во-первых, я не мог им позволить меня шантажировать. Никто, никогда и ни при каких обстоятельствах не должен вас шантажировать в вашей компании или в вашем отделе. Если такая попытка была предпринята, увольняйте сотрудника сразу же, независимо от его ценности для компании. Израиль не ведет переговоры с террористами, я не веду переговоров с шантажистами. Меня можно пытаться шантажировать один раз — за 10 минут до написания заявления об уходе. Ведя переговоры с шантажистом, вы уроните свой авторитет так глубоко, что никогда его больше оттуда не достанете.

Во-вторых, я не мог принять решение в пользу подчиненных своего руководителя. Как только эти «переговорщики» явились в мой кабинет, участь того директора уже была решена, но в тот момент я демонстративно его поддержал. Поступи я иначе, и завтра у меня в команде не осталось бы ни одного адекватного директора. Каждый из них боялся бы, что завтра его подчиненные, учтя успех предшественников, могут попытаться свергнуть и его. Поддержав бунтовщиков, я бы поставил под угрозу авторитет топ-менеджмента в целом.