Люди — как ими управлять

1. В компании нет системы планирования, есть только условные «должностные обязанности», не позволяющие однозначно и четко определить, работал ли каждый отдельный сотрудник в течение месяца или валял дурака.

2. В компании есть система планирования, и в целом поставленные задачи достигаются. А тот факт, что сотрудники опаздывают и пользуются социальными сетями, говорит о том, что поставленные планы оставляют им для этого достаточно времени, то есть планы не слишком амбициозны. Их можно выполнить и сидя «Вконтакте».

3. В компании есть система планирования, но планы не выполняются. Руководство в целом недовольно ситуацией, но, пока не видит путей ее изменения, планы и дальше не выполняются. Собираются совещания, периодически кого-то показательно увольняют, но воз и ныне там.

Только поставив вопрос таким образом, вы получаете шанс начать работать над причиной. Если же вы формулируете вопрос так: «Как мне искоренить опоздания и социальные сети в моей компании?», вы работаете только со следствием. Есть четыре способа повысить дисциплину: мотивация, контроль, планирование и организация. Первые два без вторых двух совершенно бесполезны.

Первая (и главная) причина опозданий и социальных сетей — наличие свободного времени у сотрудников.

Как вы коротаете скучные минуты в ожидании самолета? В ожидании блюда в ресторане? Наверное, просматриваете социальные сети, читаете книги, отвечаете на сообщения, в том числе личные. Если ваши сотрудники опаздывают или общаются в мессенджерах по личным вопросам, значит, у них есть свободное от других дел время, которое они коротают как могут. И если вы хотите, чтобы этого не было, займите все их рабочее время делом, спланировав их работу. Вы, кстати, имеете на это полное право, ведь вы платите им за 8 часов. Разве сотрудники виноваты в том, что поставленные задачи оставляют им достаточно времени для праздности? Стоит ли ожидать, что сотрудники, выполнив все свои прямые обязанности, проявят инициативу и возьмут на себя повышенные обязательства? Поговорку «инициатива наказуема» придумали в русскоговорящих странах.

Я не служил в армии. Во время учебы в университете я посещал военную кафедру, а затем, после четвертого курса, отправился на военные сборы. По сравнению с реальной службой наши сборы были черноморским курортом, но, по словам наших кафедральных преподавателей, офицеров, вся университетская спесь слетела с нас уже в первые часы пребывания в воинской части, мы стали стремительно усваивать модели обычного солдатского поведения. Например, привычку отдыхать, если нет приказа к действию. Солдат ценит каждое мгновение отдыха, и, если он не получил конкретных указаний, он сразу же переходит в режим stand-by, впадая в оцепенение и бездействие, ибо любое действие в армии с точки зрения призывника лишено смысла. Ваши подчиненные, конечно, не солдаты, но многие из них ведут себя именно так. Стоит ли винить их в этом? Кто виноват, если подчиненные работают плохо? Если сотрудник любой организации (военной, коммерческой, некоммерческой, государственной) работает плохо, в этом виноват всегда его начальник.

Ваши сотрудники наверняка жалуются, что опаздывают из-за пробок или плохого транспорта. Но опаздывают ли они на самолет? На поезд? Сомневаюсь. Думаю, что, когда настает день отлета в отпуск, они выходят из дома достаточно заблаговременно. Ваши отделы жалуются, что не успевают вовремя сделать работу? Но я полагаю, ваша бухгалтерия квартал за кварталом, год за годом успешно сдают все отчеты вовремя. Потому ли, что бухгалтера более ответственные, чем все остальные? Нет. Потому, что дедлайн четок и очевиден, наказание тоже очевидно и оно неотвратимо. У бухгалтеров есть «план», который слишком страшно сорвать, поэтому обычно он и выполняется.

Из законов физики известно, что воздух, как и любой газ, заполняет весь предоставленный ему объем. Сотрудники тоже найдут, чем заполнить рабочий день, и, если вы заблокируете социальные сети, но не сможете загрузить их на 8 часов работой, они найдут себе другое занятие по душе. При этом они будут прикладывать усилия к тому, чтобы со стороны казалось, что все заняты делом. В кризис 2008 года я оставил в одном отделе, где ранее трудились 7 человек, двоих. У меня не было выбора, содержать семерых я просто не мог. Сначала эти двое жаловались, что не справятся с работой (несмотря на кризис, задач в отделе не убавилось). Но постепенно они как-то втянулись и начали справляться, несмотря на то, что никто из них не покидал офис позднее 18:00. Глядя на них, я с грустью думал о том, каким же неэффективным был отдел ранее. Конечно, это был «кризисный» метод решения проблемы. Но если в мирное время вы чувствуете, что в отделе царит вальяжная и расслабленная атмосфера, можете смело повышать уровень загрузки. Ставьте больше задач, требуйте выполнения дедлайнов и не слушайте жалобы.