Люди — как ими управлять

Лидерство — тяжкое бремя. Я понял это в 2008 году, когда все мои подчиненные ждали от меня чуда, спасения, уверенности. Если бы я тогда поделился с ними своими настоящими мыслями, у меня мигом не осталось бы подчиненных. Мне приходилось расправлять плечи, надувать щеки и изо всех сил излучать оптимизм. Не знаю, насколько мне это удавалось, но команда с корабля не сбежала, и корабль не утонул. Помните фильм «Полет над гнездом кукушки» Милоша Формана? МакМерфи, герой Джека Николсона, становится довольно неожиданно для самого себя вожаком необычной «стаи», героем больных людей, сдавленных под гнетом железной дисциплины сестры Рэдчет. В какой-то момент ситуация заходит слишком далеко, и МакМерфи понимает, чем все закончится для него, но не может перестать быть лидером, не может подвести свою «стаю» и идет до конца.

Но при этом я не считаю, что лидер — это непременно яркий харизматик. И это не просто сильный духом человек, хотя без этого лидерство невозможно. Я считаю, что лидер — это тот, кто понимает (или чувствует интуитивно), что творится в душе у людей вокруг, и умело адаптирует свое поведение в соответствии с ситуацией. Ведь иногда лидерство означает повести людей в атаку, иногда — разделить с ними все тяготы и бремя тяжелого труда. А иногда — просто поговорить с подчиненным по душам или похвалить за хорошую работу.

27. Тестирование на входе

Один наш бывший клиент, владелец компании из Санкт-Петербурга, устав от низкого качества кандидатов на рынке труда, решил сэкономить время и силы сотрудников HR-службы и ввел непреложное правило: перед тем как сотрудник службы персонала потратит час-другой на кандидата, тот должен пройти профессиональный тест на знание основ профессии. Практика прижилась. Система тестов постепенно усложнялась, но по мере усложнения она работала все лучше. В итоге кандидаты, чьи навыки самопрезентации превосходили их профессиональные компетенции, не доходили до собеседований, не тратили энергию сотрудников компании и не портили им карму. Клиент по праву гордится своей системой, и у него действительно работают очень профессиональные сотрудники.

Я в своей жизни проходил немного собеседований, причем первые из них назвать собеседованиями можно было лишь с большой натяжкой. По обе стороны стола сидели люди, ничего толком не знавшие о процессе. Один не знал, что спрашивать, другой — что рассказывать. Опытные HR-директора вспоминают то время со счастливой грустью. Неловкие, неопытные в плане собеседований кандидаты были словно раскрытые книги.

Иное дело сейчас. Что ни резюме — то поэма. Что ни интервью — то спектакль. Кандидаты ведут себя на собеседованиях так, что тебе становится неудобно, что ты отнимаешь драгоценное время у таких серьезных людей. Один изобрел маркетинг, другой продажи, третий создал интернет. Эти люди точно умеют хорошо продавать, но продавать только самих себя. Умеют ли эти люди продавать, скажем, болты или клининговые услуги — еще большой вопрос.

Тесты для кандидатов делятся на две больших группы: профессиональные и психологические. О вторых я знаю немного и компетентного мнения на этот счет не имею. Могу, если хотите, поделиться некомпетентным: я отношусь к ним с осторожностью. Многие тесты переведены с иностранных языков, и еще неизвестно, какая часть пользы потерялась по дороге. Да и сама идея измерения разных людей одной линейкой вызывает у меня интуитивное отторжение. Возможно, в этом вопросе мои дремучие убеждения легко разнести в пух профессиональными доводами. Не буду настаивать.

А вот идея профессиональных тестов мне нравится значительно больше, но область их применения достаточно узка. Например, тот предприниматель из Петербурга тестирует, в частности, бухгалтеров и инженеров. Тут все относительно просто: если бухгалтер не знает, что такое «валюта баланса», а инженер не понимает, чем напряжения касательные отличаются от напряжений эквивалентных, не стоит терять на них время. А как, например, протестировать директора по логистике? Ведь, как мы говорили, чем выше человек вскарабкивается по служебной лестнице, тем меньше важны его профессиональные знания и тем больше — управленческий опыт. В российском филиале одной западной компании директора по продажам сделали директором по IT на том простом основании, что он хорошо выстроил систему работы в коммерческой службе и, следовательно, справится и с любым другим департаментом. А то, что он о компьютерах знал не больше, чем выпускница хореографического училища о строении атома, никого не смущало. «Специалистов, — сказали ему, — там и так достаточно. А вот хорошего менеджера там точно не хватает». Так вот, можно ли выявить «хорошего менеджера» при помощи тестов?

Лично я о тестах для топ-менеджерах не слышал, поэтому я «тестировал» кандидатов прямо на собеседовании. Например, я задавал им такой вопрос: «Представьте, что завтра вам сдавать генеральному директору важный проект, а сегодня в 17:30 ваш сотрудник, ответственный за ключевую часть проекта, сообщает, что еще ничего не готово. Ваши действия?»