Люди — как ими управлять

В вашей организации работает множество людей, вам приходится решать множество задач. Если вы руководитель, вы не понаслышке знаете, как сложно порой расставить приоритеты. И что чаще всего наше время в итоге занимают срочные задачи, а не важные (по матрице Эйзенхауэра). И слабые, а не сильные сотрудники. Но сильные сотрудники страдают без вашего внимания. Им нужно ваше одобрение. Ваша поддержка. Ваш совет. Ваше внимание. Старайтесь хотя бы распределять свое время поровну, так, чтобы сильные сотрудники не чувствовали себя брошенными. Инвестируйте в них свое время и свои силы. Эти инвестиции окупятся.

29. Нематериальная мотивация

В прошлом году к нам обратилась некая компания с запросом на «построение системы нематериальной мотивации». Не вполне наш профиль, но у нас есть HR-практика, и я переадресовал запрос соответствующему партнеру. Она провела первичную диагностику компании, из которой стало очевидно, что «нематериальная мотивация» нужна компании не больше, чем умирающему от жажды — тайский массаж.

В силу специфики деятельности (оборудование собственного производства) в компании был очень большой отдел продаж со структурой в несколько этажей. Кривая продаж уныло смотрела вниз уже несколько лет подряд, в чем все в компании винили всех — кроме себя самих, разумеется. Продажи винили во всем производство, выпускающее устаревшие модели. Производство винило продажи в том, что те не умеют продавать. Финансисты винили и тех, и других в том, что им скоро нечего будет считать. Единственными, кого никто ни в чем не винил, были маркетологи, потому что маркетологов в компании не было.

При этом система материальной мотивации в продажах была настолько сложной и запутанной, что мне, выпускнику физматшколы и факультета прикладной математики СПбГУ, пришлось попотеть, чтобы в ней разобраться. Менеджеры по продажам уже давно оставили попытки понять, как и за что они получают деньги. При этом попытки переломить тренд в продажах руководство пыталось, ставя менеджерам «амбициозные планы», которые те искренне считали невыполнимыми. Если бы компания не была, по меркам своего городка, крупнейшим работодателем, весь персонал давно разбежался бы. В компании царили уныние, апатия, атмосфера недоверия и озлобленности. Ни верхи, ни низы уже ничего не хотели и не могли. Каждый отдел компании представлял собой удельное княжество со своим вождем во главе. Княжества вели затяжную междоусобную войну против всех и за благосклонность верховного владыки — владельца.

На наш вопрос о том, кому в голову взбрела в голову идея добавить в этот управленческий ад еще и нематериальную мотивацию, сотрудники HR-департамента ответили просто — собственнику. При этом сам собственник оказался недосягаем для переговоров и убеждений. Наши аргументы о том, что перед внедрением нематериальной мотивации (ее сотрудники компании видели, прежде всего, в форме конкурсов) необходимо расчистить авгиевы конюшни — выработать стратегию, перейти на маркетинговые рельсы, обновить ассортиментный ряд, пересмотреть стратегию продаж и т.д., — в целом были коллегам из HR-департамента понятны, но в этой компании спорить с собственником было не принято. В итоге мы от работы отказались. Допускаю, что какие-нибудь менее принципиальные специалисты разработали-таки «систему нематериальной мотивации», и на головы несчастных менеджеров по продажам обрушились еще и конкурсы с тимбилдингами.

В целом я не имею ничего против нематериальной мотивации (хотя и отношусь к ней с легким скепсисом). Но внедрять ее нужно в компании со стратегией, здоровой корпоративной культурой и хорошо отлаженными процессами, со стратегией, ясными целями и задачами. Я и сам лет 13 назад пытался внедрить, начитавшись книжек, в своей компании «нематериальную мотивацию», отчаявшись преодолеть разногласия между подразделениями. Тогда мне еще было невдомек, что разногласия возникают как защитная реакция на управленческий хаос. В условиях, когда задачи неясны, полномочия не очерчены, ответственность размыта, любой руководитель, какими бы добрыми намерениями он ни руководствовался, будет стремиться окуклиться в своем отделе, обороняя его, словно крепость, от любых попыток проникновения извне.