Люди — как ими управлять

Эта не только моя мысль. В книге «Сначала нарушьте все правила…» авторы развивают ее в отношении работников. В книге «Эффективное управление предприятием» Питер Друкер говорит о ней в более широком смысле, в отношении слабых проектов и продуктов, которым руководители, как правило, выделяют больше ресурсов (средств на рекламу, времени, лучших специалистов и т. д.), чем успешным, считая, что успешные «и так хороши». Друкер даже ввел термин «инвестиции в управленческое эго» для провальных проектов, предложенных высокопоставленными руководителями или даже собственниками, над спасением которых теперь трудится вся компания, хотя дешевле и быстрее их было бы закрыть. Но «управленческое эго» не позволяет боссу признать, что он облажался, и в итоге команда «хлещет дохлую лошадь».

Самый дорогой ресурс компании — рабочее время ее лучших сотрудников.

Эта ошибка свойственна всем без исключения, кроме, разве что совсем старых и мудрых руководителей. Помогая слабым сотрудникам или спасая конвульсирующие проекты, мы инвестируем самое драгоценное, что у нас есть, время (время — единственный невосполнимый экономический ресурс), в нежизнеспособные сущности. И в то же время наши лучшие сотрудники, наши самые успешные продукты, наши прорывные проекты остаются без внимания, а иногда и без денег. Эта книга про управление людьми, поэтому сфокусируемся на них.

Проект, которому вы не уделяете достаточно внимания, может идти хуже, чем планировалось. А сотрудники, которым вы не посвящаете достаточно времени, могут просто уйти. Причем будьте уверены, что уйдут лучшие — амбициозные, требовательные, работящие, а офисный планктон останется. Представьте себя на месте такого амбициозного сотрудника. Он только что завершил сложный проект или добился в чем-то выдающегося результата. Какой формы похвалы от руководства он, скорее всего, удостоится? Сухого кивка головы на оперативном совещании и небольшого денежного привеска к зарплате. При этом на что, как он видит, его босс тратит свое время? На беседы с его очевидно более слабым коллегой с целью помочь ему работать лучше.

В детстве и юности у меня был друг — умница и отличник. Ни в коем случае нельзя сказать, что его не любили родители, — конечно, любили. Но он был первым ребенком, родившимся у молодой пары незапланированно, когда они еще и сами в каком-то смысле были детьми. А лет шесть спустя они уже вполне осознанно произвели на свет дочь, сестру моего друга. При этом друг учился на отлично играючи с первого класса, а сестре учеба давалась сложнее. Все родительское внимание было сосредоточено на сестре. Мало того, что успехи сына в школе воспринимались как нечто само собой разумеющееся, на него была возложена обязанность постоянно помогать сестре. Он помогал, и это не было ему в тягость. Но его очень тяготило отсутствие внимания к нему самому, словно он работал в собственной семье гувернером. В душе он считал подобную ситуацию несправедливой, и это глубоко его задевало, но спорить с родителями не пытался.

Конечно, мой друг тогда был всего лишь подростком, а его папа и мама были его настоящими родителями, от которых всегда ждешь многого. Но вспомним, что подчиненные принимают на себя роли детей, наделяя начальство полномочиями и атрибутами родителей. Однажды мой подчиненный уволился в тот момент, когда я никак этого не ожидал. И больше всего меня расстроил не сам факт его ухода (я всегда был убежден, что какой бы ценный сотрудник от вас ни ушел, это нужно расценивать лишь повод найти еще лучшего, что толку сокрушаться по поводу того, что невозможно изменить?), а неожиданность. Оказывается, я совершенно просмотрел, поглощенный своими делами и мыслями, его постепенное выгорание, отвращение к работе и ко мне, видимо, лично. И это длилось явно не одну неделю. И это просмотрел я — я, который гордился своей способностью чувствовать любое изменение в поведении сотрудников до такой степени, что я дважды выиграл спор со своими HR-директорами, точно предсказав уход сотрудников, которые, казалось, навеки с компанией! Самым тяжелым из смертных грехов многие считают уныние, но гордыня явно недалеко от нее отстает.

Я был уверен, что с тем сотрудником у нас полное взаимопонимание. За некоторое время до его ухода мы часто ездили в командировки, общаясь по дороге на рабочие и нерабочие темы. Но потом в фокус моего внимания попали другие проблемы, и мы стали общаться реже. Конечно, он уволился не из-за этого, на то были свои причины. Но если бы я не перестал обращать на него внимание, я бы заметил тревожные признаки на ранней стадии и, возможно, сумел бы развернуть ситуацию в свою пользу.