Люди — как ими управлять

Помните мы раньше вскользь говорили о том, что человек учится не на своих ошибках, а на своих успехах? Что мозг за каждый успех получает гормональную «дозу», которую потом стремится повторить? Благодаря этой особенности мир получает скрипачей-виртуозов, айтишных героев, создающих бизнес-империи из ничего, и просто профессионалов своего дела. Они попадают в замкнутый, но весьма полезный в профессиональном плане круг. Они получают удовольствие от того, что делают, и из-за этого хотят делать это все больше. При этом чем больше они это делают, тем лучше у них это получается, тем больше «доза» и тем больше им хочется продолжать. Конечно, это существенным образом упрощенная модель, в жизни все куда сложнее. Но успех порождает успех — это факт.

Но также и факт, что успех может затем спровоцировать провал. Конкуренты Федора не изобрели ничего сверхъестественного. Они выбрали более современную бизнес-модель, сделали ставку на интернет-торговлю и автоматизацию, систематизировали продажи, поставив их на конвейер, и преуспели. Спрашивается — что мешало Федору сделать то же самое? А то, что вера в стратегию, когда-то принесшую ему успех, оказалась слишком сильной, чтобы он мог от нее отказаться.

Я лично видел немало примеров, подобных Федору. 8 лет назад один предприниматель, построивший, как он сам говорил, «империю» у себя в регионе, уверял меня, что через каких-то пять лет даже федеральный масштаб будет ему мал. Пока что он вышел на рынок только одного, соседнего, региона, и то не без сложностей. Он тоже умен, он тоже энергичен, несмотря на свои 50 с лишним, но он слишком слепо верит в старые проверенные методы. В том числе в старые административно-командные методы управления топ-менеджерами.

У меня тоже весьма неплохой опыт, но порою мне кажется, что я физически чувствую, как он устаревает. И потому я постоянно пытаюсь учиться, в частности, сейчас я прохожу заочный курс интернет-маркетинга в американском университете и стараюсь прочитывать по несколько статей в день и несколько книг в месяц. Бизнес и управление в современном мире — это постоянное перечеркивание собственного предыдущего опыта, по крайней мере, частично. Понимание, что самая успешная вчерашняя стратегия сегодня может стать лишь воспоминанием.

И к управлению людьми это тоже имеет самое прямое отношение. Люди постоянно меняются. Меняются сами люди — человек в 40 лет отличается от себя 20-летнего. Разные поколения сильно отличаются друг от друга. Недавно мой 52-летний знакомый был взбешен тем, что его подчиненный, молодой человек, не явился без предупреждения, как ему казалось, на совещание. Молодой человек, как выяснилось позже, считал иначе. У него случился форс-мажор, и он предупредил руководителя, отправив тому сообщение во все известные мессенджеры и на всякий случай еще и в смс. Но мой знакомый доставал свою старую кнопочную Nokia, только чтобы позвонить жене, смс не отправлял и не читал, а о мессенджерах не слышал. У моего знакомого не укладывалось в голове, как можно предупреждать о неявке в смс. У его подчиненного не укладывалось в голове, как можно не пользоваться мессенджерами.

Наверное, если у меня через 10 лет будут такие подчиненные, мне придется нанимать переводчика

В конце 90-х, когда на рынке труда преобладало «голодное поколение», материальное стимулирование работало неплохо, люди в целом охотнее работали больше, чтобы заработать больше. У меня нет на руках статистически достоверных данных, но из всего, что я вижу вокруг, я заключаю, что между дополнительным заработком и досугом новые поколения трудящихся охотнее выбирают досуг. Всего этого нельзя не учитывать, если вы начальник. Ведь если вы начальник, вы должны разговаривать с подчиненными на понятном им языке.

Другой мой знакомый владел фабрикой по производству товаров для дома. Успешно ее продав, он решил вложить средства в IT-стартап. Поскольку без дела он сидеть не умел, руководил этим стартапом он лично. Позже он мне рассказывал, что весь его управленческий опыт, накопленный на фабрике, оказался совершенно непригодным, когда он нанял молодых программистов. Они работали каждый в своем режиме, не желали ходить строем и не любили, если с ними разговаривали грубовато. Ставить им задачи и контролировать их нужно было совершенно иначе. Постепенно они с подчиненными притерлись друг к другу, но, по его собственным ощущениям, моему знакомому пришлось меняться сильнее, чем им.