Люди — как ими управлять

Цель любого акционера — рост стоимости его бизнеса, даже если он не планирует его продавать. Цель наемного сотрудника — рост его стоимости на рынке труда, даже если он не планирует менять работу. Для адекватных сотрудников (а от неадекватных, наверное, лучше избавляться) обучение служит очень хорошей «нематериальной мотивацией», той самой, о которой мы говорили в одной из прошлых глав. Сотрудник не просто понимает, что его стоимость растет — он рассматривает готовность компании вкладывать в него и как признание его заслуг, что очень важно для любого наемного менеджера. Мы постоянно обучаем своих сотрудников, ясно понимая, что рано или поздно все равно настанет момент, когда они сойдут с нашего «поезда». Это неизбежно и правильно, ведь у них свои жизненные интересы. Но мы хотели бы, чтобы совместная «поездка» была интересной и полезной для всех ее участников. И обучение — один из кратчайших путей к этому.

Но даже если интересы персонала вас лично беспокоят мало, обучение — это то, во что вам все равно придется инвестировать, иначе у вас просто некому будет работать. Можно пытаться отыскать в кучах шлака на рынке труда бриллианты, которые засияют в вашей обойме, но это сложный и долгий путь с непредсказуемым результатом. Профессионал, блестяще справившийся с работой в одной компании, может скиснуть и не прижиться в другой. Если вы хоть иногда читаете что-то о футболе, то наверняка натыкались на рассказы о том, как часто футболисты, собиравшие килограммы медалей в одной команде, потом, будучи проданными за огромные миллионы в другие клубы, не совершали там ничего выдающегося. Лионель Месси, в «Барселоне» редко уходящий с поля без гола, почти не забивал за сборную Аргентины. Бизнес, как и футбол, — это командный вид спорта, и не все задачи в нем решаются путем приглашения в команду титулованных игроков. Команда из 11 крепких и сыгранных между собой середняков покажет лучший результат, чем одна звезда в окружении 10 посредственностей.

Мой взгляд на корпоративное обучение таков:

1. Учить надо постоянно. Скажем, перед каждым директором стоит множество задач, ему нужно быть специалистом во многих областях, поэтому топ-менеджерам всегда есть чему еще поучиться.

2. Иногда 2—3 коротких курса в год с постоянной отработкой на практике полученных знаний лучше, чем длинный глубокий курс.

3. Учиться должны все, а не только некоторые. Знания должны распространяться в компании более или менее равномерно. Обучать нужно не только топ-менеджеров, но и, в той или иной степени, всех сотрудников.

4. Там, где это возможно, лучше обучать всех у одного тренера или в одной школе. В противном случае есть риск, что выпускники разных школ в вашей компании будут использовать разную терминологию и разные подходы и очень много времени и сил уйдет на синхронизацию действий.

5. Обучать нужно не только профессиональным навыкам (финансы, логистика, учет и т. д.), но и управленческим. В пропорции 1:1.

6. Базовыми знаниями в области стратегического менеджмента должны обладать все топ-менеджеры и руководители среднего звена. А также в области финансов и учета.

7. Базовыми познаниями в области маркетинга должны обладать все топ-менеджеры.

8. В отдельных случаях профильные специалисты внутри компании вполне способны сами проводить небольшие семинары. Например, в одной из компаний, где я работал, финансовый директор проводил хорошие семинары по управленческому учету для нефинансистов, и это было очень полезно.

Даже если специалисты в вашей компании работают давно, их знания устаревают. Жизнь постоянно ставит перед ними задачи, которых они раньше не решали, и их прошлых знаний может не хватить. Кроме того, обучение помогает ненадолго вынырнуть из управленческой суеты и посмотреть на себя, свою работу, своих подчиненных со стороны. Время от времени это просто необходимо делать.

Кадровый резерв

Еще одним мощным источником роста для бизнеса и мотивации для сотрудников может быть программа кадрового резерва. Конечно, такая программа хорошо подойдет для средних и крупных компаний, а также быстро развивающихся бизнесов, где у сотрудников всегда есть возможности для карьерного роста. Если вкратце, то программа предполагает, что сотрудники, желающие получить повышение, обязаны в течение установленного срока пройти профессиональное обучение — внутри компании или вовне, — и в случае успешного окончания они зачисляются в так называемый «кадровый резерв». На практике это означает, что они становятся первыми претендентами на определенные вакансии в компании и, как только эти вакансии откроются, они их занимают.