Люди — как ими управлять

5. Если сотрудник угрожает судом сразу или в понедельник, предупредите его честно, что, как только вам начнут звонить с его будущих мест работы (а звонить будут обязательно), вы без прикрас расскажете о его угрозах. Опытный топ-менеджер должен понимать, что, как и вам, ему выгоднее разойтись с вами на условиях худого мира, чем доброй войны. Поэтому предложите ему рекомендательное письмо (которое, конечно, нужно приготовить заранее) и лестные рекомендации по телефону в будущем, если он согласится уйти на приемлемых условиях. Порой это помогает.

6. Заранее продумайте размер отступных и стратегию переговоров об их размере. Конечно, выплачивать пять окладов тому, кого увольняют за неэффективность, безумие, даже если и узаконенное. Но даже если вы найдёте законный способ вышвырнуть сотрудника на улицу без копейки, это вовсе не так эффективно, как кажется. Во-первых, сотрудник может испортить вам много крови в судах, что все равно обойдется дороже. Во-вторых, ваши оставшиеся подчинённые очень сильно напрягутся.

7. На следующий же рабочий день соберите коллег уволенного и объясните им причину увольнения. Поясните, что вы уволили их коллегу заслуженно, а не потому, что пришли в скверное расположение духа, и что оставшиеся могут чувствовать себя в безопасности до тех пор, пока честно выполняют свои обязанности. Восстановите спокойную рабочую обстановку в коллективе как можно быстрее.

Некоторые начальники испытывают нечто вроде гордости, увольняя сотрудников. Им кажется, что тем самым они демонстрируют свою управленческую мощь. На самом деле, скорее, наоборот. Лучший топ-менеджер не тот, кто лихо увольняет сотрудников, ровно как и не тот, кто слишком затягивает кадровые решения. Лучший предприниматель или топ-менеджер тот, кто создаёт эффективную команду, работающую годами.

33. Несколько коротких мыслей

В этой главе собраны несколько коротких мыслей, которые в отдельности не заслужили главы, но достойны упоминания.

Полномочия делегируются, ответственность — нет.

В юности я был поражен телевизионной новостью о том, что министр обороны в США подал в отставку. Меня изумила причина отставки, которой стала стрельба, учиненная спятившим (в прямом смысле) пехотинцем на отдаленной военной базе. Солдат, страдавший душевным недугом, схватил боевое оружие и перестрелял сослуживцев. Сидящий в Вашингтоне министр обороны в этот момент находился за сотни километров от места происшествия, никогда не видел не только самого солдата, но и большинство из его начальников, растянувшихся длинной цепочкой по служебной лестнице от министра до рядового. Казалось бы, он смело мог отмахнуться — не он принял солдата на службу, не он доверил ему боевое оружие, не он нажимал спусковой крючок. Но если в твоей «державе датской» завелась «гниль», тебе и отвечать. И министр обороны покинул теплый кабинет и почетную должность.

Помнить о том, что полномочия (то есть право принятия решения) могут быть делегированы, а ответственность нет, должны все, кто числятся руководителями в вашей организации. Большинство адекватных руководителей хорошо понимают это, когда речь заходит об их подчиненных. Но если дело доходит до смежных отделов, все вовсе не так очевидно. Например, руководителю отдела продаж поставлена амбициозная цель по росту выручки. Для этого ему требуются новые сотрудники, ищет которых HR-служба. Имеет ли РОП моральное право оправдывать свои неудачи тем, что HR-служба подыскивает ему неправильных сотрудников или делает это слишком медленно? С моей точки зрения — нет. Если мне поставлена задача, то мне ее и решать. И если я делегировал часть задачи профильному отделу, это ответственности с меня не снимает — я должен сделать все, что в рамках моих полномочий, чтобы решить задачу. А если полномочий не хватает, я должен обратиться к тому, у кого они есть.

Если вам хочется накричать на подчиненного…

Если вы испытываете непреодолимое желание накричать на своего подчиненного (а такое время от времени случаются с каждым), то вы просто наняли не того человека. Особенно если это случается периодически. Сотрудник, вызывающий столь сильные эмоции, вероятнее всего, критически с вами несовместим. Либо он слишком некомпетентен, либо вы с ним разговариваете на слишком разных языках, ваши кодировочные системы не совпадают. В большинстве случаев наладить нормальный диалог в таких случаях не представляется возможным.

Но верно и обратное: если вам хочется накричать на всех подчиненных или у вас возникает ощущение, что вы окружены умственно отсталыми, проблема в вас самих. Проблема вообще всегда в вас самих, но в этом случае особенно. Либо вы набрали некомпетентных сотрудников (а ведь это вы их набрали), либо вы не умеете донести до них свои мысли.

Сложные задачи ставить только устно