Люди — как ими управлять

Как я уже несколько раз повторял на протяжении всей книги, не обязательно быть особо человеколюбивым. Вы можете быть мизантропом, интровертом, неприятным типом с дурными манерами, это ваше право. Но если вы хотите построить большую компанию, вы не сможете сделать это в одиночку. Вам понадобятся не просто специалисты, но люди, способные организовать труд множества специалистов, сделать так, чтобы каждое ежедневное усилие всякого сотрудника хоть на шаг приближало компанию к ее стратегическим целям.

Может показаться, что эта идея противоречит ранее высказанному тезису о том, что руководителю лучше не пытаться корчить из себя кого-то, кем он не является. Но можно, однако, вполне успешно сочетать сохранение за собой права в целом оставаться собой, но быть при этом эффективным руководителем.

Однажды я был свидетелем довольно грустной сцены. Собственник компании, не принимавший участия в оперативном управлении, вдруг решил посетить двухдневное регулярное мероприятие, которое проводил генеральный директор с руководителями всех региональных и иностранных подразделений. Увиденное и услышанное там очень огорчило собственника, ему показалось, что компания топчется на месте, о чем он, человек прямой и негибкий, не замедлил сообщить директору, причем в весьма неделикатных выражениях. Унижение топ-менеджера вообще не самый эффективный способ мотивации, а унижение его в присутствии его подчиненных — тем более. Директор выслушал все молча, стиснув зубы, а на следующее утро пришел на закрытую часть встречи с заявлением об уходе. Когда он озвучивал свое решение, я внимательно наблюдал за собственником. Тот был явно обескуражен и расстроен, хотя и старался не подать виду. Теперь он был в некотором роде унижен в присутствии коллег и подчиненных. Не скажу, что уходящий директор казался мне очень ценным приобретением для компании, но его резкий уход посреди сезона отбросил бизнес назад, куда дальше, чем казалось собственнику накануне.

Управлять людьми, которых не уважаешь, — сжигать свою собственную жизнь попусту: ни результата, ни удовольствия

Почему так произошло? Потому что собственник (весьма самоуверенный с виду, но явно находящийся в состоянии тяжелого внутреннего раздрая), осыпая подчиненного упреками, не мог даже себе представить, что тот чувствует. Отчасти потому, что сам ни дня в жизни не работал по найму, у него самого никогда не было босса, а значит, он никогда не слышал обидных слов от начальства. Отчасти потому, что ему и в голову не пришло подумать, что тот чувствует. При этом он, собственник, далеко не глуп, и я уверен, что, если бы он потрудился хотя бы на секунду задуматься о том, какой эффект его слова порой производят на окружающих и подчиненных, он бы постарался изменить свое поведение. Но он даже не думал в этом направлении.

Строить из себя добряка, если вы строгий, бесполезно. Равно как и наоборот. Но если ваши слова обижают или унижают подчиненных, разве не стоит приложить усилия, чтобы измениться? Как иначе вы сможете привлечь и удержать настоящих профессионалов? Разница в том, что вам нужно не притворяться, а попытаться изменить отношение к вопросу, что совсем не одно и то же. Это куда сложнее, но и эффективнее. Ведь, если вы злитесь на подчиненных, на самом деле вы злитесь на самого себя. Если вы не знаете, как выглядите со стороны, и опасаетесь, что выглядите хуже, чем вам кажется, лучше всего иметь при себе человека, которому вы доверяете. Это может быть хороший, опытный HR-директор. Это может быть ментор со стороны — не обязательно великий предприниматель, но житейски опытный и мудрый человек, который, побывав с вами на нескольких совещаниях, даст вам понимание, что чувствуют ваши подчиненные, когда вы не в духе.

Разбрасываться топ-менеджерами — непозволительная роскошь для любой компании. Причем равно негативные последствия имеют и создание невыносимых условий работы для профессионалов, по определению амбициозных и гордых, так и наем на работу тех, кому все божья роса. Поэтому выстраивание рабочей атмосферы в комнате для совещаний — важнейшая задача первого лица. При этом атмосфера не обязательно должна быть благодушной или расслабленной. Некоторое время я был советником у собственника, на совещания к которому подчиненные, каждый из которых управлял внушительной структурой, приходили на всякий случай за 5 минут, опоздания считались позором. Чаще всего он разговаривал с подчиненными по-деловому строго, иногда, но нечасто — резко. Он не прощал халатности, расхлябанности, лени, о чем всегда говорил открыто, а с теми, до кого не доходило, расставался без колебаний. Но его очень уважали и ценили за справедливость и последовательность.

И директору нужна мотивация