Люди — как ими управлять

Допустим, вы собственник компании, в компании есть наемный генеральный (операционный) директор. Кто отвечает за то, чтобы у сотрудников компании была мотивация на активный труд? Генеральный директор. А кто отвечает за то, чтобы у генерального директора сохранялась мотивация? Этим вопросом я очень сильно однажды озадачил одного владельца бизнеса. «Я должен заботиться о его мотивации? Но почему? Ведь моей мотивацией никто не занимается, но у меня ее вполне достаточно! Он должен быть таким же, как я». Конечно, лучше всего нанимать людей с внутренней страстью к делу, амбициозных, желающих что-то доказать этому миру. Но это не означает, что их мотивацией не нужно заниматься. Просто она заключается в другом — в создании условий для работы. В четко поставленных целях. В доверии. В поддержке. В уважении. В том, чтобы давать им право на ошибку. Я много лет смотрел на отношения «акционер-директора» со стороны директора и могу точно сказать, что слежка, недоверие, обман, создание сети шпионов-стукачей за спиной подчиненных — не лучшая форма повышения трудового энтузиазма.

То же справедливо и в отношении топ-менеджеров. За годы работы генеральным директором я сформулировал для себя личный лист принципов в отношении найма топ-менеджеров и управления ими, которым более или менее старался следовать:

1. Каждый мой подчиненный должен быть сильнее меня в том, что он делает. Например, финансист должен лучше меня разбираться в финансах, маркетолог — в маркетинге и так далее.

2. Если я принимаю на работу человека компетентнее меня в чем-то, не прислушиваться к его точке зрения просто глупо. Иначе зачем было брать его? На рынке труда полно особей попроще и подешевле.

3. Помимо профессиональных знаний и навыков, топ-менеджер должен быть профессиональным топ-менеджером, то есть управленцем.

4. Я никогда не дружу со своими топ-менеджерами, но отношусь к ним с уважением. Я доверяю им — нельзя работать с тем, кому не доверяешь. Доверие, однако, не означает открытого, заранее согласованного контроля. Если я перестаю доверять подчиненному, я перестаю с ним работать.

5. Я даю подчиненным широкие полномочия, но ожидаю от них достижения поставленных целей.

6. Моя задача — поставить цели, ответить на вопросы, выделить сотрудникам необходимые ресурсы для их достижения.

7. Если топ-менеджер столкнулся с недостатком ресурсов, он не может использовать это в качестве оправдания не достижения цели. Он должен прийти ко мне и аргументированно попросить дополнительные ресурсы. Если менеджер не приходит за ними, значит, я считаю, что ему их достаточно. Если ему их не достаточно, но он не приходит за ними, он не топ-менеджер.

8. Все ошибаются. Я ошибаюсь. Мои подчиненные ошибаются. Умение признать свои ошибки и тратить на оправдания меньше времени, чем на исправление, — ключевая составляющая компетенции топ-менеджера.

9. Если я принял решение уволить топ-менеджера, то уволю его как только буду готов. Если он не украл у компании деньги или не нарушил грубо другие пункты контракта, он получит все, что ему причитается по договору в таких случаях.

10. Лучшие мотиваторы — доверие и благодарность. Доверяйте подчиненным и открыто поощряйте их действительные заслуги, и у вас не будет проблем с их лояльностью. При этом доверие — не противоположность контроля. Если вы доверяете суждениям и решениям подчиненного, это не противоречит инвентаризациям склада или контролю денежных потоков по четким установленным правилам.

11. Все правила игры нужно обсуждать «на берегу» и никогда не менять их задним числом или в одностороннем порядке. Если действия ваших подчиненных будут, к примеру, проверяться независимыми аудиторами, — предупредите об этом сотрудника о приеме на работу и расскажите подробно о процедуре проверки, при этом сама проверка должна проходить открыто и по заранее согласованным правилам.

12. Большинство компаний ограничиваются формальными трудовыми договорам, а все сущностные договоренности носят «понятийный» характер. Повсеместное «обеление» бизнеса открывает дорогу полноценным трудовым контрактам, в которых подробно описаны все условия работы, задачи и, возможно, наиболее важная часть — основания для расставания с обеих сторон. Полноценный контракт должен защищать интересы обеих сторон, разумеется, но поверьте, что топ-менеджер будет трудиться куда эффективнее, если он знает, что не может быть вышвырнут за дверь просто потому, что начальство сегодня не в духе. Тщательно проработанный, полноценный контракт только укрепляет отношения между работодателем и работником, и потраченное на него время сбережет всем нервы при его расторжении.

13. Набирать надо тех, кто хочет учиться и расти. Желание учиться начинается с осознания себя учеником. Я — вечный ученик, всегда будет что-то, чего я не знаю. Я бы хотел, чтобы в моей команде тоже работали ученики.

14. Не важно, кто, как и сколько работал. Важно, каков результат.

35. Заключение

Заключение, как и предисловие, должно быть коротким — все самое главное рассказано между ними. Здесь привожу только короткое резюме: