Люди — как ими управлять

Я много лет руководил филиальными сетями и вывел для себя формулу: качество управлением филиала обратно пропорционально расстоянию до него. В отсутствие начальства и контроля даже самые ответственные сотрудники рано или поздно расслабляются. Честные подчиненные сами признаются, что работать дома, «на удаленке», в кафе очень сложно, слишком много коварных соблазнов. Я очень осторожно отношусь к большим коллективам, работающим дома. У нас сотрудники в основном трудятся удаленно, но у нас их немного, и всех их мы выбираем «поштучно» в ручном режиме. Если у вас такой возможности нет, а удаленной работы не избежать, то средства контроля и мониторинга обязательно окупятся.

Уволить или нет?

По мировой статистике, замена сотрудника обходится компании в 2—2,5 его дохода (с налогами). Это затраты на увольнение, на поиск и обучение нового, на простои и брак, неотрывно связанные с заменой человека и т. д. Замена клерка с окладом 30.000 рублей на руки обходится, таким образом, примерно в 100.000 рублей или чуть больше. Но это — только прямые финансовые потери. Иногда уволить сотрудника слишком поздно означает понести тяжелые косвенные убытки. Он не только плохо работает сам (иногда срывая важнейшие проекты), он еще и неосознанно демонстрирует окружающим, что тут можно работать плохо и не потерять работу. Из своего опыта я вынес, что, если вам захотелось уволить сотрудника, лучше сделать это сразу. Скорее всего, потом вы все равно его уволите, но драгоценное время будет упущено.

«Не швыряйте хорошие деньги вслед плохим»

Это — дословный перевод английской поговорки «Don’t throw good money after bad». В том числе она может быть понята как «не пытайтесь потратить еще немного денег на что-то, что уже очевидно не работает». Вовремя выйти из убыточного проекта или прекратить производство продукта, который так и не начал приносить прибыль, сложнее, чем кажется. Ученые называют это Sunk cost fallacy, или «эмоциональная ловушка невозвратных потерь». В частности, она заставляет игроков в казино продолжать играть после больших проигрышей в отчаянной надежде вернуть потерянное. Чем больше мы вложили сил, средств и времени во что-то, тем сложнее нам признать это неудачей, зафиксировать убытки и двигаться дальше. Речь идет не только о деньгах. Часто люди продолжают сохранять отношения, исходя из простой, но ложной идеи: «Мы были вместе уже столько времени, что нельзя взять вот так и закончить отношения». На самом деле продолжительность отношений в прошлом ничего не говорит об их качестве в настоящем. Если вы прожили вместе двадцать лет, а сейчас вам сложно выдержать друг с другом даже двадцать минут, ваши отношения, вероятнее всего, уже не оживить, и не важно, сколько всего хорошего вы пережили за два десятилетия.

Аналогично обстоит дело с подчиненными. Чем больше мы вложили сил, эмоций, денег в какого-то сотрудника, тем сложнее психологически нам будет его уволить, даже если он давно не справляется с обязанностями. Мы говорим себе: «Получается, что все это было зря?» Но нам сложно признаться, что мы потратили столько энергии впустую, и продолжаем давать людям «вторые шансы». Причем чем более амбициозен и горд человек, тем сложнее ему «фиксировать убытки», в том числе эмоциональные. Поэтому рядом с яркими, харизматичными предпринимателями часто помногу лет работают совершенно бесполезные сотрудники. Они заваливают проект за проектом, предприниматели злятся, но все равно не увольняют их, не фиксируют убытки. Если вы руководитель, вам стоит избегать «эмоциональной ловушки невозвратных потерь» и думать дважды, прежде чем давать кому-то «второй шанс».

Аутсорсинг

При принятии решений о переводе части функций на аутсорсинг компании редко правильно оценивают затраты на своих сотрудников. Это не только зарплата и доходы. Это рабочее место, оплата больничных и отпусков, расходы на поиск и замену (см. выше), на оргтехнику, на учет рабочего времени, на ведение кадрового делопроизводства и т. д. На каждых 7 сотрудников, как правило, приходится начальник, и это тоже затраты. Мы обычно исходили из простой калькуляции: сотрудник обходится в реальности компании примерно в 4 своих оклада. Если аутсорсинговые компании предлагают вам существенно более выгодные условия, вполне возможно, что есть все резоны согласиться.

34. Управление высшим менеджментом

Люди, вскарабкавшиеся на вершину служебной иерархии, сделавшие карьеру, — это амбициозные люди, требующие к себе особого внимания. Лично я считаю, что уважение к подчиненным любого уровня есть признак здоровой управленческой культуры. Управлять людьми, которых не уважаешь, — сжигать свою собственную жизнь попусту: ни результата, ни удовольствия. Но топ-менеджеры или члены совета директоров в этом смысле стоят особняком, и управление ими требует отдельных усилий.