Люди — как ими управлять

Если вы ставите сотруднику сложную для него задачу, такую, какой он раньше не решал, не делайте это письменно. Расплодившиеся средства передачи письменной информации — почта, корпоративные и личные мессенджеры, программы планирования совместной работы предлагают, на радость руководителям-интровертам, разнообразные возможности письменной коммуникации. Это удобно, но только для коротких простых сообщений и заданий. Если вы ставите трудную или новую задачу, не поленитесь и поговорите с подчиненным лично, по телефону или скайпу, подробно растолкуйте ему суть и предложите рассказать, что из услышанного он понял. Устное распоряжение потом невредно закрепить письмом, но объяснять в письме суть задачи опасно. Подчиненный либо не выполнит задачу, либо выполнит как понял. При этом истина не в устах говорящего, а в ушах слушающего, если вас не так поняли — это ваша проблема.

Кстати, конфликты и споры решать в письменном виде тоже нельзя. Писать (особенно на экране телефона) сложно, поэтому мы подсознательно сокращаем, то есть упрощаем свою речь, обедняя ее и снижая качество своих аргументов. А вот удаленность собеседника провоцирует нас на письменные резкости, которых мы бы никогда не сказали ему в лицо. Если у вас конфликт с коллегами, подчиненными, руководством, — найдите возможность для личного разговора. Если в ваш почтовый ящик обрушивается длинная перебранка ваших подчиненных, давно выясняющих отношения по электронной почте (и, наконец, кто-то не выдержал и поставил вас в копию), усадите их физически в переговорную и заставьте договариваться очно. А заодно подумайте о том, достаточно ли они зрелы как личности, если у них не хватает духу поговорить с глазу на глаз? Ведь они просто переругиваются, вместо того чтобы искать выход.

Сила похвалы

Не знаю, почему мы так скупы на похвалу и комплименты, хотя это такое эффективное, простое и бесплатное средство. Доброе слово приятно и кошке, и слесарю, и генеральному директору. У этого средства почти нет побочных эффектов, вряд ли вам грозит «перехвалить» подчиненных. При этом своевременная выплата заработной платы и даже получение сотрудником бонуса не может, к сожалению, считаться формой похвалы, так как воспринимается сотрудником как должное — он ведь заработал эти деньги своим трудом. Похвала — духоподъемное средство, причем мощное. Уважение, похвала, признание заслуг (но только подлинных) — это куда более действенный способ оказывать влияние на людей, чем угрозы или критика.

Приходят в компанию, уходят от людей

Когда люди устраиваются на работу, они в большинстве случаев никого не знают в компании. Возможно, на собеседовании их очаровал их будущий руководитель, но, так или иначе, они в первую очередь оценивают компанию, — в том числе с точки зрения стабильности. Они рискуют, отказываясь от других предложений и соглашаясь на обмен своего рабочего времени на обещание вовремя и честно выплачивать заработную плату.

Но сотрудники редко уходят потому, что их сманили другие конкуренты, чаще всего толчком к смене работы является недовольство существующей. Люди на самом деле куда менее охотно меняют работу, чем может показаться. В сегодняшней компании их, может, и не все устраивает, но новая работа — это новые риски, шаг в неизвестность. И если уж работник решился на такой шаг и написал заявление, значит, на то возникли значимые, с его точки зрения, причины. Чаще всего такая причина — непосредственный руководитель.

Конечно, если в вашей организации регулярно задерживают зарплату и относятся к людям без уважения, наплыву заявлений об уходе удивляться не приходится. Но если в целом в здоровом коллективе из одного отдела уходит заметно больше людей, чем из другого, это повод насторожиться. А если руководитель этого отдела вы, то насторожиться вдвойне. Эффективный руководитель не заинтересован в частой смене подчиненных, это увеличивает нагрузку на него самого и возможные риски. Слишком частые увольнения подчиненных — признак того, что руководитель не умеет подбирать себе подчиненных, удерживать их и мотивировать. Чаще всего все вместе. Эффективный ли это руководитель и нужен ли он вам в команде?

Нанимать эффективных

Как уже было сказано в другой главе, важно не только быть эффективным руководителем самому, но и нанимать эффективных руководителей. При этом оценивать важно не их профессиональные качества. Хороший начальник производства не тот, кто помнит наизусть диаметры резьбы каждого болта, а у кого порядок в цеху. Все управленцы в компании должны быть, прежде всего, профессиональными людоведами и лишь потом — финансистами, программистами или маркетологами.

Удаленная работа