Люди — как ими управлять

Конечно, в жизни все не так гладко. Одного желания сотрудника расти недостаточно. Например, работник хочет превратиться из исполнителя в руководителя или из мелкого руководителя хочет вырасти в большого. Но способен ли он? Есть ли у него задатки и таланты? Исполнителя стоит протестировать на наличие управленческого потенциала, а руководитель среднего звена должен сначала на своем месте доказать свою управленческую эффективность. Разумеется, программа кадрового резерва распространяется только на сотрудников, проработавших в компании некоторое время и проработавших успешно.

Есть и опасные стороны у этой затеи. Например, если сотрудник прошел обучение и выполнил все условия программы, но не получил в течение года повышения, эффект может быть обратным — он может перегореть, разочароваться и уйти. Ведь он, как правило, проходил обучение в нерабочее время, и пусть он не вкладывал в это свои средства — но он вкладывал время и силы, и ему будет обидно, если они пропадут зря. Он найдет способ применить их, но уже не в вашей компании.

При вступлении в программу сотрудник должен очень ясно отдавать себе отчет в том, на какие должности он сможет претендовать и будет ли у него право выбора. Например, после обучения компания может отправить его в другой город — открывать филиал. Лучше проговорить такую возможность заранее и предложить сотруднику подписать документ, в котором он соглашается на такую опцию, чем сталкиваться в будущем со взаимным разочарованием.

Построение программы кадрового резерва может мощно мотивировать сотрудников компании, но для этого в ней должна царить атмосфера доверия. HR-директор одной довольно крупной компании рассказывал мне, как запустил, по распоряжению акционеров, программу кадрового резерва, но в нее никто не хотел записываться добровольно. Акционер придерживался очень жесткого стиля управления, и работники не поверили, что, даже пройдя обучение, они смогут рассчитывать на повышение. Поглядев на все это и выслушав ряд упреков в плохой организации программы, HR-директор принял решение и ушел сам. Если в вашей компании запущена программа кадрового резерва, но участников в нее нужно затаскивать силком, у вашей компании большие проблемы.

32. Лайфхак: как увольнять топ-менеджеров

Частая смена топ-менеджеров, а тем более генеральных директоров — тяжелый удар для бизнеса, отбрасывающий его на несколько месяцев назад. Тем не менее, отказ от увольнения неэффективного сотрудника под якобы благовидным предлогом порой отбрасывает компанию еще дальше. И если вы уже не один раз задумывались о том, не уволить ли «топа» или гендиректора, но так и не решились, похоже, это как раз тот случай, про который говорят — если вы не можете долго принять решение, это означает, что на самом деле вы его приняли, просто оно вам не нравится.

За свою управленческую карьеру я принял и уволил десятки подчиненных и в итоге выработал для себя несколько правил. Итак, вы пришли к мысли, что вам пора попрощаться с одним из своих подчиненных. Но прежде, чем пригласить его на неприятную беседу, нужно вспомнить о двух важных постулатах.

Первый.

Если вам приходится увольнять сотрудника, это ваша вина, а не его. Либо вы наняли не того сотрудника, либо не поставили ему четкие задачи, либо не обеспечили всем необходимым для их решения, включая материальную и нематериальную мотивацию. Нанять правильного подчиненного и обеспечить его эффективность было вашей задачей, и, если вы сейчас готовитесь его уволить, значит, вы с ней не справились. Каких бы целеустремленных и жадных до результатов сотрудников вы ни нанимали, их эффективность целиком и полностью зависит от вас. Вы можете управлять, жестко контролируя подчиненных, а можете водить их на футбол, но важен результат, который должны обеспечить вы. У менеджмента четыре функции: планирование, организация, мотивация и контроль. И если я увольняю сотрудника, значит, с какой-то из них я не справился.

А потому тренировка навыка эффектного восклицания: «Ты уволен!» — пустая трата времени. Куда важнее тщательно проанализировать ошибку, которая привела к увольнению, и сделать выводы. Что пошло не так? Где был допущен промах? С технической точки зрения, согласно мировой практике, увольнение сотрудника стоит 2—2,5 его среднемесячного дохода (с налогами). В случае топ-менеджера и это немало. Но еще дороже стоят проекты и изменения, которые теперь будут отложены на месяцы, а то и на годы. Ведь не факт, что вы сумеете сразу найти увольняемому адекватную замену.

Второй.

Увольняя сотрудника, нужно думать не о нем, а о тех, кто останется. Даже ожидаемое и вполне предсказуемое увольнение топ-менеджера — стресс не только для него, но и для коллектива. Оно пугает, выводит из зоны комфорта, напоминает людям о том, что и их может постичь та же участь. Оно всегда выводит коллектив из равновесия, и от вас зависит, сумеете ли вы минимизировать последствия этого. А потому важно правильно срежиссировать увольнение, ведь это тоже — управленческий приём.