Люди — как ими управлять

На свете есть компании, справляющиеся с задачей организации здоровой атмосферы и эффективной работы и без формальной стратегии. Но я видел только небольшие фирмы, до 50—60 человек, справившиеся с такой задачей (возможно, существуют и другие исключения, но лично я с ними не сталкивался). Тот же Гладуэлл в книге «Переломный момент», но в другой главе, пишет о том, что неформальные методы управления, то есть основанные на доверии, на изустной форме передачи информации, на личном влиянии годятся только для организаций до 150 человек, при этом не имеет значения — военная ли это организация, некоммерческое партнерство или обычный бизнес. Как только численность личного состава переваливает за 150, ручные методы управления становятся невозможными. С моей субъективной точки зрения, для наших широт и 150 многовато, максимум — 100.

Много лет назад я, отчаявшись превратить расхлябанную банду своих топ-менеджеров в некое подобие регулярной армии, отправил их на тренинг по тимбилдингу и пошел туда сам. Тренер был хорош, и он искренне старался, но самое главное, что я вынес оттуда, — это что тимбилдинг делу в моем конкретном случае никак не поможет. Никакой волшебник не сплотил бы ту команду, так как сплачивать коллектив нужно вокруг чего-то, лучше всего вокруг стратегических целей. А заодно, кстати, стратегические цели позволяют понять, способна ли данная команда в принципе их осуществить. И эти цели не должны быть сформулированы слишком абстрактно, это должны быть весомые, грубые и зримые показатели. Стратегические цели поставлены корректно, если каждый топ-менеджер, а лучше заодно и руководитель среднего звена может четко ответить, что именно он и его отдел должны сделать для стратегии в ближайший месяц, квартал или год. В моем же случае цели были поставлены, но, как я теперь понимаю, недостаточно специфицированы, что и служило почвой для ненужных конфликтов и споров между топ-менеджерами — ведь каждый понимал их по-своему.

Как нас учили англичане в Institute of Directors, «Strategy without performance is a dream», «Стратегия без исполнения — это мечта».

Я люблю стратегический менеджмент и сам документ «Стратегия» за его универсальность. Он охватывает все аспекты деятельности компании, позволяет превратить большие рыночные цели (доля рынка, выручка, EBITDA и т. д.) в простые и конкретные мероприятия, спланировать под них ресурсы, расставить приоритеты. Она отвечает на вопросы о том, какие компетенции нужны компании и где их взять. Она подсказывает, какими формальными конструкциями необходимо подкрепить усилия по ее реализации. И она же способна сплотить людей, по крайней мере, я лучше инструментов не знаю.

25. Опоздания и социальные сети

Лет 10 назад я боролся с опозданиями в своей компании. Перепробовав множество методов, я сдался — все они давали в лучшем случае кратковременный эффект, а потом опоздания возобновлялись. С социальными сетями на работе я уже особо не боролся, понимая, что эффективных способов, наверное, не существует. А потом я понял, что бороться с опозданиями и соцсетями как таковыми — вообще пустое дело. Это ведь борьба со следствием, а не с причиной.

Давайте с вами решим простую математическую задачу. Исходные данные таковы:

— продолжительность рабочего дня в вашей компании — 8 часов, плюс час обеда;

— вы знаете, что в среднем сотрудники опаздывают на 15 минут в день, не менее 10 минут в рабочий час тратят на социальные сети и еще на 5 минут, как правило, задерживаются с обеда.

Сколько процентов рабочего времени вы теряете? Примерно 100 (15+10*8+5) потерянных минут от общего времени работы (60*8=480) составят 20,8%.

Ужасная цифра, не так ли? 20,8% вашего фонда оплаты труда истрачено на занятия, которые не принесут вам ни одного рубля дополнительной прибыли. И даже выручки. Какова рефлекторная реакция любого управленца, если он видит подобную математику в своей компании? Репрессии, учет, контроль, показательные увольнения.

Но давайте посмотрим на проблему под другим углом. Откуда вы узнали об опозданиях? Вероятнее всего, из системы учета пропусков. А о социальных сетях? От IT-директора? То есть получается, что ваши сотрудники потратили 20,8% на пустяки, а вы бы этого и не заметили, если бы не системы контроля?

Я бы предложил сформулировать вопрос таким образом: как работает система планирования и постановки задач в моей компании, если мои сотрудники тратят пятую часть своего времени на ерунду, а это не становится очевидным по итогам работы в первом же месяце? А есть ли, честно говоря, у нас система планирования и постановки задач? Не плана продаж, а плана мероприятий по его выполнению? Не бюджета, а плана мероприятий по его выполнению? Возможны следующие варианты ответов: