Люди — как ими управлять

Это назвали «параличом решения». Мозг не любит принимать решения, особенно сложные, и потому отказывается от этого при любой возможности или оттягивает как можно дольше. Мозг потребляет около 25% всей энергии, затрачиваемой организмом, при том что его вес составляет 1,5—2% от массы тела, поэтому организм при каждом удобном случае старается уклониться от его напряженной работы. Отчасти поэтому человек ценит имеющееся куда выше, чем то, чем он гипотетически мог бы обладать — так не требуется проводить сложную умственную работу и принимать решение. Уличные продавцы знают, как важно заставить человека взять будущую покупку в руки. Они знают, что, если покупатель почувствует вещь своей, ее ценность в его глазах возрастет.

Какое отношение имеет все это к женам алкоголиков? Они находятся в состоянии выбора и, как мы обсуждали неоднократно в предыдущих главах, выбирают из двух зол то, что кажется им меньшим. Они ценят выше то, что имеют (даже если это весьма сомнительная ценность в глазах окружающих), чем одинокую жизнь. Им страшнее остаться совсем одной, чем жить с таким мужем. Сорокалетним маменькиным сынкам может быть очень некомфортно под плотной опекой, но самостоятельная жизнь пугает их еще больше. Мы работаем с глупыми и своенравными начальниками потому, что боимся не найти работу в другом месте. Мы не открываем свое дело, растрачивая свои таланты на умножение благ для посторонних людей потому, что нам страшно — страшно потерять оклад, стабильность, уверенность. Будущее заведомо неопределенно и потому пугающе. Нам проще с той пресловутой синицей в руках (даже если это злобная, неблагодарная, сосущая из нас силы синица), чем непонятный, а потому пугающий журавль.

Какое отношение вся эта популярная психология имеет к бизнесу? Самое прямое, ведь бизнес — это сначала люди, а потом технологии. Отношение людей в бизнесе с самими собой, отношения между начальниками и подчиненными оказывают самое решающее влияние на развитие компаний.

Предположим, вы начальник или у вас собственный бизнес. Если от природы вы смелы и легче других преодолеваете барьеры зоны комфорта, это еще не означает, что все вокруг и в первую очередь ваши наемные сотрудники такие же. Если эти люди работают по найму, весьма вероятно, что это — их зона комфорта. И если вы затеете смелые реформы, решите перестроить структуру управления компании, оптимизировать производство, запустить новый продукт или выйти в новый канал сбыта — не ждите от них поддержки, по крайней мере, сразу. Ваши идеи грубо вторгаются в их зону комфорта, повышая уровень неопределенности до опасного (с их точки зрения). Ведь любые изменения в компании могут поставить под угрозу их должности, их полномочия, сам факт их существования в компании. Перемены могут принести с собой новые задачи или новую ответственность, что также воспринимается ими крайне негативно.

В статье Юлии Бурлаковой «Синдром выученной беспомощности: почему сотрудники ведут себя как малые дети», которую легко найти в сети, очень подробно и доходчиво объясняется, почему именно на просторах бывшего СССР так мало людей, готовых брать на себя ответственность и выходить из зоны комфорта. Вам как управленцу, работающему с такими людьми, придется это учитывать. Не стоит злиться на сотрудников за то, что они без восторга относятся к переменам, такова их природа. Вместо этого лучше тщательно подготовиться к тому, как вы расскажете им о новшествах. Многие руководители, сообщая о переменах, делают упор на то, какую пользу это принесет компании. Но сотрудников собственные судьбы волнуют куда больше, и мудрый руководитель сфокусируется на том, какую выгоду это принесет лично им, постаравшись максимально смягчить болезненное покидание зоны комфорта.

Но даже если вы — большой начальник, выдающийся предприниматель и смелый человек, это еще не значит, что у вас нет собственной, любимой зоны комфорта. Если вы сталкиваетесь с трудным решением, которое долго не можете принять, скорее всего, это свидетельствует о борьбе между разумом и зоной комфорта. Например, мы не хотим выходить из зоны комфорта, настаивая на продолжении работы над проектом, который мы придумали, но который уже очевидно продемонстрировал свою нежизнеспособность. Один из наших клиентов, предприниматель, очень долго не хотел расставаться с торговой маркой, продажи которой оставляли желать лучшего, — просто потому, что он сам ее придумал и запустил несколько лет назад. Вместо того чтобы направить все силы и средства на укрепление успешных брендов, он заставлял сотрудников снова и снова пытаться вернуть к жизни умирающий бренд.