Читаем Люди — как ими управлять полностью

Обратите внимание, что на отсутствие регламентов в ходе сессий указывают не собственники и не генеральные директора, огорченные низким уровнем организационной зрелости, а топ-менеджеры и руководители среднего звена. Даже эти люди, занимающие высшие места в организационной иерархии, испытывают потребность в правилах игры, которую и проговаривают вслух в ходе сессий. С моей точки зрения, это не очень похоже на желание сбросить оковы офисного рабства.

Не стоит понапрасну пугать сотрудников, посягая на стабильность. Задержите зарплату на два дня — и половина персонала обновит резюме в интернете. Увольте сотрудника и не объясните оставшимся, за что именно — и они решат, что и их вскоре вышвырнут на улицу. Присвойте себе чей-нибудь успех, распеките подчиненного прилюдно за срыв поручения, которого вы не давали, меняйте правила задним числом или вводите новые критерии качества работы на ходу — и скоро в вашем подчинении не останется никого, кроме унылых тюфяков, которые даже не могут отважиться на смену работы, предпочитая оставаться под началом самодура.

С моей точки зрения, устранение неконструктивных, бесполезных страхов через постановку четких правил не только улучшает атмосферу в коллективе и снижает текучесть кадров, но и повышает эффективность труда. То есть приносит вполне прагматичные плоды. И тут нелишним будет напомнить, что правилом наивысшего уровня должна быть стратегия компании. Стратегия является «дорожной картой» для топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Она позволяет поставить задачи и расставить приоритеты. Донести до подчиненных, что важно, а что не очень. Описать качество работ и продуктов. Создать критерии эффективности, и да, если вам это так уж необходимо, — разработать систему показателей, которые в том числе можно использовать и для мотивации сотрудников. Стратегия, как конституция страны, позволит разработать остальные «законы и подзаконные акты»: должностные инструкции, регламенты, правила, стандарты. Ведь стандарты и правила работы создаются не просто так — они должны поддерживать стратегию и направлять труд сотрудников на достижение высших целей организации.

Корпоративные законы и традиции в Европе и Америке кажутся очень сложными для ведения бизнеса. Избавиться от сотрудника, крикнув ему в лицо: «Ты уволен!», можно только в кино, на практике увольнение даже очевидного лентяя в США может обернуться для компании сплошными проблемами в виде проверок и судебных исков. Процессы многих компаний кажутся нам чересчур бюрократизированными и сложными. То ли дело наши динамичные страны, где стратегия бизнеса на сегодня зависит от прочитанной собственником накануне книжки. Но если мы сравним результаты, то увидим, что пока что в целом игра по правилам более эффективна. Регулярная армия в долгосрочной перспективе побеждает партизанские войска, в том числе потому, что ей легче нанимать и удерживать «солдат» — там они чувствуют себя увереннее.

<p>20. Паралич принятия решений</p>

Однажды мой клиент, тогда еще потенциальный, попросил меня поприсутствовать на оперативном совещании его команды, проходящем без него. Мне удалось почти незамеченным сесть в уголке, участники совещания быстро перестали обращать на меня внимание, расслабились, и совещание потекло в своем обычном русле. Команда вела или, вернее, пыталась вести большой и сложный для нее проект. На совещании поднималось множество вопросов, но, к моему удивлению, не было принято ни одного решения. Более того, не было никаких оснований полагать, что оно будет принято, допустим, в ближайшее время — участники спорили, ругались, высказывали свои точки зрения, но никто не делал даже попыток найти вариант решения, устраивающий всех. В итоге по всем вопросам повестки было принято одно и то же решение — собрать дополнительную информацию для будущих обсуждений. Хотя у меня лично сложилось ощущение, что, даже если на сбор будут потрачены годы, решения так и не будут приняты. При этом все участники группы, вместе и по отдельности, уже не раз получали по шее от босса за медлительность в принятии решений, что, очевидно, не помогало.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Искусство управленческой борьбы
Искусство управленческой борьбы

Каждый из нас ежедневно оказывается вовлеченным в разнообразные ситуации, связанные с борьбой за право контролировать происходящее и управлять обстоятельствами. Желая добиться успеха в своих действиях, мы должны преодолевать сознательное или непреднамеренное сопротивление окружающих, исполнять взятые на себя обязательства, отстаивать свои интересы и убеждения.Каждый из нас управляет миром, хотя, может быть, делает это плохо. Камень на дороге управляет повозкой. Ребенок, еще не умея говорить, уже управляет родителями. Не стыдно управлять миром, стыдно делать это плохо. Управлять можно всем и всеми, в любой ситуации и из любой точки, надо лишь знать как.Эта книга предлагает читателю универсальную систему эффективного управленческого поведения, своеобразную "философию жизни", украшенную легендами и притчами, соединяющую мудрость древних традиций с последними достижениями психологии и менеджмента.

Владимир Константинович Тарасов , Владимир Тарасов

Карьера, кадры / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес
Истоки нейро-лингвистического программирования
Истоки нейро-лингвистического программирования

Наконец-то! Сорок два года спустя спала завеса тайны, скрывавшая истинных создателей НЛП, о которых ходило столько слухов и легенд. Эту книгу стоит прочесть каждому, кто изучает НЛП. Здесь описываются события первых девяти лет в истории НЛП, которые подготовили почву для всех последующих исследований.Сегодня многие претендуют на роль разработчиков НЛП, но только теперь мы имеем возможность познакомиться с настоящими авторами этого направления. Кроме того, эта книга напоминает нам, что сердцем НЛП изначально была метамодель, и что освоить эту технику можно только за счет постоянной практики. Соавторы этой книги рассказывают нам, что на самом деле в разработке НЛП принимали участие три человека, а не два, что является распространенным заблуждением. Благодаря этой книге, мы можем, наконец, познакомиться с Фрэнком Пьюселиком, о котором, к большому сожалению, до сегодняшнего дня мало кто слышал. Фрэнк живет в Одессе, в Украине, и продолжает вести разработки в сфере НЛП для бизнеса, а также поддерживает реабилитационные центры для наркозависимой молодежи.Джон Гриндер неоднократно говорит о том, что сегодня НЛП может и должно активно применяться. Но он предупреждает об опасности чрезмерного увлечения контекстом и категориями и предостерегает от поспешных выводов, предлагая сосредоточиться на самом процессе. Гриндер также напоминает об эффективности паттернов, моделирования и тестирования в поиске новых возможностей применения НЛП.Одним словом, я предлагаю вам насладиться чтением этой книги, испробовать проверенные методы первопроходцев и, возможно, положить начало новому поколению НЛП.Уайатт Л. Вудсмолл, к. н., НЛП-Мастер, тренер, разработчик моделей.

Джон Гриндер , Р. Фрэнк Пьюселик , Фрэнк Пьюселик

Карьера, кадры / Психотерапия и консультирование / Образование и наука
Mass Effect. Восхождение к звездам. История создания космооперы BioWare
Mass Effect. Восхождение к звездам. История создания космооперы BioWare

Далекие звезды – мечта, пленяющая сердца людей на протяжении столетий. Космические путешествия стали излюбленным сюжетом научно-фантастических произведений. Уже ранние видеоигры затрагивали тему космоса, но полное раскрытие она получила в культовой серии игр Mass Effect от студии BioWare. В этой книге французского игрового журналиста Николя Доменга описана хроника создания оригинальной трилогии Mass Effect. Через историю студии автор показывает, как формировалась уникальная вселенная Mass Effect, какие идеи заложены в ее основу и как разработчикам удалось добиться эффекта реалистичного погружения в мир игры и дать каждому игроку возможность выбирать свой путь.В формате PDF A4 сохранен издательский макет.

Николя Доменг

Карьера, кадры / Зарубежная компьютерная литература / Книги по IT