Люди — как ими управлять

Отличие нормативов от бонусов было в том, что бонусы лишь уменьшали доход сотрудника, тогда как систематическое нарушение нормативов влекло за собой переаттестацию сотрудника с возможным будущим увольнением. Как только мы ввели нормативы, отдел продаж разделился на три группы:

— те, кто не выполняет нормативы и планы продаж;

— те, кто выполняет нормативы, но не добивается продаж;

— те, кто выполняет и то, и другое.

Первые стали кандидатами «на вылет», вторых мы пытались доучить, третьи получали бонусы и почитались как герои.

Именно система нормативов позволила нам уйти от вечных объяснений менеджерами своих неудач внешними факторами — кризисом, снижением покупательской способности населения и т. д. По крайней мере, мы точно знали, все ли менеджер делал правильно в течение месяца. Если делал не все, значит, ленился. Если делал все, но не добивался результата, значит — профнепригоден. Конечно, мы периодически (но не слишком часто) пересматривали нормативы, тонко их настраивали. Но в целом перенос части задач в нормативы позволил нам снизить долю переменной части в зарплате сотрудника без потери качества работы. Были довольны и сотрудники — у них вырос оклад, — и мы, так как мы при этом повысили продажи и нам стало легче искать кандидатов на рынке труда.

Потом этот метод был неоднократно использован в наших консалтинговых проектах и неизменно показывал хорошие результаты. Возможности мотивации как инструмента управления сильно преувеличены. Это проявляется и в офисе, и на производстве, и на складе, но в продажах — особенно сильно. Хотите повысить продажи? Организуйте жесткое планирование и контроль. А заплатить бонусы вы всегда успеете.

Подобные принципы управления сотрудниками можно распространить практически на любые подразделения компании, перейти от мотивации на результат (с правом сотрудника на выбор процесса) к планированию мероприятий и ожидаемого результата. Причем чаще всего это вовсе не обязательно означает, что сотрудник будет загнан в «жесткие рамки». Во многих случаях весьма полезно предложить сотруднику самому составить план своих мероприятий по достижению поставленной цели, со сроками и промежуточными результатами (контрольными точками), утвердить его у вас, начать его выполнять, в согласованные сроки представляя отчеты по контрольным точкам и внося по мере необходимости коррективы. Подобный цикл планирования, исполнения и контроля называется «Цикл Деминга», или PDCA (Plan-Do-Check-Act), и много как еще. О нем многие знают, но немногие его применяют на практике.

При этом не факт, что выполнение планов мероприятий должно служить основанием для дополнительного вознаграждения. Разве четкое и своевременное выполнение согласованных задач не есть прямая обязанность сотрудника, за которую он получает фиксированный оклад? Если план составлен вдумчиво, есть ли необходимость его перевыполнять? Будет ли вся организация работать синхронно и четко, если отдельные ее департаменты будут двигаться с опережением графика?

В отдельных (действительно в отдельных) случаях размеренный график работы и планирование мероприятий целесообразно заменить на креативную атмосферу и бонусы за скорость. Но большинству руководителей средних и крупных организаций стоит подумать дважды, прежде чем делать это.

Читайте и другие наши книги, почти все они выложены бесплатно на сайте www.sapcons.ru

18. «Сделка» на производстве и в менеджменте

Когда я был молодым и неопытным директором, я поражался тому, как на зарубежных производствах, на которых мне доводилось бывать, работали обычные рабочие. Они не покидали рабочего места, не курили и не обсуждали хоккей. Они просто работали — четко, собранно и интенсивно. Свою неспособность организовать что-то похожее в собственном цеху я тогда списывал на психологические особенности жителей средней полосы России. Мне казалось, что мои сотрудники так не будут трудиться никогда. И уже много лет спустя жизнь меня научила, что качество и интенсивность труда в компании в целом, а на производстве в особенности, на 90% зависит от уровня организации труда и лишь на 10% от всего остального.