Люди — как ими управлять

Давайте поставим себя на место наемного сотрудника, вашего подчиненного. Неделю назад он был у вас на собеседовании и вот сегодня впервые переступил порог вашего офиса в статусе действующего сотрудника. Вы, вероятно, полагаете, что судьба подарила ему уникальный шанс и он должен быть ей за него благодарен. Считает ли так же сотрудник? Не исключено, что да. Но даже если и считает, он все равно как минимум не меньше нервничает, чем радуется. Если он — человек с жизненным опытом, то он уже насмотрелся всякого, в том числе компаний с яркими вывесками, где к сотрудникам относятся как к мусору или просто не платят обещанное. Добавьте к этому всеобщее недоверие к начальству, о котором мы уже говорили. Конечно, среди сотрудников попадаются и неисправимые оптимисты, но большинство расценивает любую работу не только как источник дохода, но и как источник риска его потерять. При этом в их личной системе координат этот риск по внутренней, субъективной шкале, зачастую выше или, по крайней мере, не ниже, чем субъективные риски предпринимателя.

Предприниматель рискует большими суммами денег, репутацией, личными поручительствами по кредиту. Но предприниматель не только берет на себя ответственность, но и самостоятельно распоряжается этими активами по своему разумению, обладая всей или почти всей полнотой полномочий для этого. Тогда как наемный сотрудник фактически вверяет самый драгоценный свой актив — свою заработную плату, в руки малознакомых людей. И как бы ни казалось предпринимателям, доход сотрудника не является, по крайней мере, в его собственных глазах, «гарантированным» в такой мере, чтобы сотрудник мог полностью расслабиться на этот счет. Конечно, он рассчитывает, что будет получать два раза в месяц оговоренную сумму на карту. Но ни один наемный работник не может быть полностью уверен, что в означенный день нужная сумма поступит. Например, его могут уволить. Ему могут задержать зарплату. Компания, в которой он работает, может разориться из-за ошибочных или умышленных действий тех самых предпринимателей, считающих, что их ответственность выше. При этом степень его личного влияния на эти факторы существенно ниже, что заставляет его нервничать.

Конечно, существуют компании, сотрудники которых уверены в завтрашнем дне и не сомневаются в порядочности руководства. Но при первых признаках опасности сотрудники стараются диверсифицировать риски, и не стоит их в этом обвинять. Однажды ко мне на собеседование напросился коммерческий директор конкурирующей компании. Сказать, что я удивился, — значит не сказать ничего, конкурент был примерно вдвое больше и развивался весьма агрессивно и уверенно. На мой вопрос о том, что привело его в мой офис, тот коммерческий директор искренне ответил, что увидел, как два собственника его компании ругаются, забрызгивая друг друга слюной в коридоре. Поскольку весь рынок знал о том, что эти парни не отличаются покладистыми характерами, директор счел факт ссоры достаточным основанием, чтобы подстраховаться и проработать план «Б».

Большинство наемных сотрудников не имеет накоплений и в случае внезапной утраты источника дохода оказывается в весьма затруднительном положении — ничуть не менее (опять-таки с его личной, субъективной точки зрения) затруднительном, чем предприниматель, потерявший бизнес. Многим бизнесменам это может показаться неправильным, так как масштабы утрат будут заведомо различными. Но как мы уже говорили, масштабы утраты — величина сугубо субъективная и относительная. Остаться без гроша одинаково обидно и тому, кто лишился суммы в семьсот евро, и тому, кто потерял состояние.

Сотрудники больше боятся увольнения, чем принято думать, даже если в глубине души они понимают, что не останутся надолго без работы. Однажды, по стечению обстоятельств, я утром уволил сотрудника, который уже подготовил заявление об уходе и собирался вручить мне его ближе к вечеру. Я опередил его лишь на несколько часов, но и этого оказалось достаточно, чтобы он впал в депрессию и ходил по офису мрачной тенью. Уволиться самому — не то же самое, что быть уволенным.