Логистика. Искусство управления цепочками поставок

Одним из самых важных нововведений Пагониса стали мобильные точки поддержки и обеспечения. Пагонис решил, что, когда войска пойдут в наступление на Ирак, эти мотосклады коалиции будут перемещаться вместе с войсками. «Кое-кого удивило наше желание располагать базы по пути следования (а в некоторых случаях и впереди) войск, – пишет он. – Но я утверждал, что это никак не противоречит общим установкам. Наоборот, мы подстроили их под нужды армии. На мобильных складах мы держали самое необходимое: продукты, топливо, воду и боеприпасы. Главное – чтобы все это можно было быстро доставить на передовую».

Во время операции «Щит пустыни», которая продолжалась с августа 1990 года до января 1991-го, когда, наконец, был дан приказ выступать, и началась «Буря в пустыне», Пагонис создал еще одну важную схему. Он организовал «мозговые центры», где лучшие логисты разрабатывали возможные сценарии развития событий – я их называю сценариями «а что, если?» Пагонис с готовностью признает, что и здесь он несколько отклонился от существующих армейских инструкций.

«Я понял, что имеет смысл отделить долгосрочное планирование от ежедневных задач по обеспечению боевых частей», – говорит Пагонис. Ему были не нужны бронтозавры вроде Верховного штаба экспедиционных сил союзников. Мобильный отряд логистов был небольшим – всего несколько десятков человек.

Пагонис, как и его предшественник Джо Хейзер, понимал, что знание – сила, и чем большей информацией о ходе боевых действий он обладает, тем лучше обслужит своих клиентов – то есть войска.

Поэтому ему и понадобились «охотники за привидениями», его «глаза, уши и нос». Они отправлялись во все уголки его «империи», как он шутя ее называл, и докладывали ему о всех логистических проблемах, которые он тут же старался решить. Если какие-то из проблем возникали систематически, он поручал разобраться в них «мозговым центрам».

Кроме того, Пагонис, когда ему не хватало ресурсов или людей, мог действовать, как Паттон: если его подчиненным что-то было нужно, он забирал все необходимое у боевых частей – разумеется, с согласия начальства. «Если появлялся отряд грузчиков, а грузчики ему были ни к чему, – вспоминает с улыбкой его начальник, – Пагонис говорил: „Отныне вы не грузчики, а транспортное подразделение. Садитесь, парни, на грузовики”. „Мы сюда приехали не баранку крутить”, – ворчали резервисты. На что Пагонис отвечал: „Об этом мы поговорим, когда война закончится. Сейчас на споры времени нет”.

Саддам упорно отказывался подчиниться резолюции Совета безопасности ООН и вывести войска из Кувейта, поэтому 29 декабря 1990 года Шварцкопф собрал военный совет в Эр-Рияде. Стоял вопрос о том, стоит ли применять против иракцев обманный маневр, основанный на изящном, но, по сути, простом плане, который разработали логисты Пагониса.

«Как вы считаете, сработает план Пагониса или нет?» – спросил Шварцкопф. «Я в этот момент стоял перед всеми с указкой, – вспоминает Пагонис. – И позволил себе ответить: «Сэр, план сработает, мы за это ручаемся».

По просьбе начальника он подписал протокол совещания, куда вошли карты, план действий на 21 день, схемы передвижения боевых и тыловых частей, а внизу приписал: «Логисты солдат не подведут. Уильям Пагонис, 29 декабря 1990 года».

Они и не подвели.

В мировоззрении Пагониса интересно, прежде всего, то, что он, как и Хейзер, относился к своим задачам как бизнесмен. «Мы были сферой обслуживания, – говорит он. – Солдаты были нашими потребителями, нашими клиентами, и мы должны были завоевать их расположение».

Во время Войны в Заливе Пагонис придумал «лавки обжор», и они запомнились и полюбились всем. Это были трейлеры, в которых устроили передвижные буфеты, со всеми удобствами, как дома, в Америке, и они обслуживали войска в пустыне. «Кто это сказал, что мы не можем кормить солдат гамбургерами и хот-догами?» – вспоминает он. И Пагонис нашел способ, как это сделать. С помощью Саудовской Аравии он оборудовал 1200 «лавок обжор». Как и другие великие логисты, Пагонис понимал, что сытый и довольный солдат куда лучше готов к бою. А эти «лавки обжор» делали армию счастливой.

Для Пагониса принципы военной и деловой логистики практически одинаковы. Суть одна, только цели разные. «В чем основное различие логистики в военном деле и в частном предпринимательстве? – писал он в 1992 году. – Разумеется, в целях и в нашем отношении к ним. В войне стоит вопрос жизни и смерти, а в бизнесе речь идет о прибылях».

«Однако, – замечает Пагонис, – и то и другое имеет много общего. Военная логистика подразумевает дальновидность, гибкость, экономичность, простоту, сотрудничество, изобретательность – те же качества необходимы и в бизнесе».

Послужной список Пагониса свидетельствует о его профессиональном таланте и энергичности, поэтому неудивительно, что Sears, Roebuck, компания, всегда уделявшая большое внимание логистике (о чем будет рассказано в следующей главе), пригласила на работу героя «Бури в пустыне». И тот стал ее вице-президентом по вопросам логистики, с радостью сменив военную должность на штатскую.