Логистика. Персонал, технологии, практика

В результате вам необходимо сформировать в БД паспорт поставки по каждому наименованию товара. Примерный вид файла с исходными параметрами для планирования поставок приведен в приложении 2. Обратите внимание, полный цикл изначально включает в себя возможности организации производства. Считаю, что для компаний-дистрибьютеров, мыслящих стратегически, данное "удлинение" цикла необходимо планировать изначально. Рано или поздно вы начнете изучать возможности контрактного производства продвигаемого товара. Урезание модели логистики поставок существенно затруднит для вас возможности оперативного принятия решений. Более подробно об управлении поставками при организации производства – в главе III.

Не подготовив исходные данные, не имеет смысла приступать к моделированию логистики поставок. Ваша технология останется пустой теорией…

2.2. Организация логистики поставок – многофакторная модель

Ее можно сравнить с комбинациями «кубика Рубика». Цветов всего 6, а комбинаций – бесчисленное множество. Итак, начинаем определяться, что же мы подразумеваем под каждым «цветом»…

Цвет желтый. Формирование циклов процесса поставок

Достаточно часто приходится встречаться с легковесным отношением к планированию временных параметров поставок. И начинается все, как правило, в разночтениях формулировок. К примеру, какой период будем считать в качестве цикла согласования заказа? Варианты:

– время согласования проформы заказа по количеству и номенклатуре;

– период, включающий подготовку к началу производства + время согласования заказа по количеству и номенклатуре.

В зависимости оттого, что вы будете подразумевать подданным термином, период может исчисляться 3–4 днями, а может и 1–2 месяцами. При этом лицо, заинтересованное в возможности изменения планов поставок, примет за основу первый вариант. А сотрудник, непосредственно работающий с поставщиком, уверен, что все понимают данный период по второму варианту.

Поэтому, прежде всего, определитесь в своей внутрифирменной терминологии, что вы подразумеваете под каждым из временных параметров поставки. Далее, данные циклы должны быть заведены в корпоративную БД. Это позволит вам выстроить допустимые горизонты планирования по каждому наименованию. По одному наименованию вы можете изменить план поставок за месяц. А другая позиция требует формировать заказ за 4 месяца до даты поставки на склад. Данные параметры следует постоянно актуализировать в зависимости от изменения условий поставщика, а также транспортных схем доставки.

Цвет зеленый. Формирование графика поставок

Исходной информацией для формирования графика поставок является план поставок. План поставок, в свою очередь, связан с планом продаж, а также со структурой и количеством товарных запасов на складах компании. Руководитель отдела поставок получает от соответствующего подразделения компании структурированный план поставок. При этом подразумевается, что указанное количество товара в данный период должно быть поставлено в заданную точку в "очищенном" виде, т. е. полностью готово к продажам. Получив данную информацию и имея исходные данные по п.2.1., приступаем к календарному планированию, прежде всего, своих действий. Нередко отношение к планированию полностью игнорирует какую-либо самодисциплину и обязательства перед поставщиком.

Пример. Для того, чтобы ваш товар был произведен на производстве, вам необходимо подать заявку не менее чем за 30 дней до даты планового начала производства, т. е. цикл согласования заказа равен 30 дням. При этом производство выдвигает следующее условие – товар, произведенный по вашим заказу ранее, должен быть полностью вам отгружен и оплачен. Данное требование логично – предприятие не может длительно держать для вас сток готового товара и кредитовать вашу фирму за пределами срока, установленного контрактом. Пока поступающий к логистам план поставок, а также факт оплат и отгрузок соответствует этим критериям, все идет нормально. Но вот следует указание руководства – произведенный товар не вывозить, а срочно заказать другой товар! Причина – поменялись планы продажников. Предприятие отказывается принимать новый заказ, пока не будет вывезен и оплачен произведенный товар. Как следствие, логисты не могут подтвердить заявленные корректировки плана поставок. Продажники, в свою очередь, заявляют о невозможности выполнения плана продаж в отсутствие заявленного товара. В результате, идут «наперекосяк» бюджеты продаж, как следствие, не соблюдаются бюджеты поставок, резко ухудшаются показатели товарного запаса и начинается замкнутый круг проблем и поиск виноватых по всей цепи бизнес-процессов… А в корне этого – пренебрежение руководством компании законами логистики в угоду планам продажников, непонимание того, что выигрывают на рынке не товары, а процессы их поставки. Это наиболее распространенная причина потери контроля над собственным бизнесом во многих компаниях в России.