Логистика. Персонал, технологии, практика

Итак, первый шаг сделан. Товар разложен по задуманной нами технологии, и в статике все выглядит очень красиво. Мы увидели коэффициент использования рабочего объема склада, можем в режиме он-лайн узнать расположение того или иного товара и его количество, знаем, где у нас пустые места, можем дать указание сделать компрессию склада, подпитку мест категории А и т. д.

Но склад дистрибьютера – это не хранилище запасов на случай ядерной войны. Здесь необходим гибкий, постоянно работающий механизм, адаптирующийся под ситуацию и новые задачи, которые ставит перед компанией рынок. Поэтому, внедряя адресное хранение, мы одновременно продумывали механизмы внутреннего товародвижения, обеспечивающие работу склада. Важно понимать, что при этом существенным образом меняются обязанности и полномочия персонала склада. И человеческий фактор в процессе внедрения будет играть немаловажную роль. По своему опыту, могу сказать, что примерно половина попыток внедрения WMS провалилась именно из-за неумения (или нежелания) менеджеров в короткий срок преодолеть фактор сопротивления переменам. Важно именно – "в короткий срок", иначе вся работа первого этапа пойдет насмарку… К примеру, если до этого группа операторов только распечатывала распоряжения на набор, а уже сами кладовщики решали кто, откуда и как будет набирать товар, то при внедрении адресного хранения кладовщики лишались этих полномочий. Их задача свелась к четкому выполнению полученной предельно конкретной задачи. В задании на набор, перемещение или постановку товара на место (ячейку хранения) уже указывалось, откуда и сколько взять и куда поставить. Достаточно часто, именно опытные, "ветераны производства" начинали ворчать и возмущаться по поводу "ущемления" своих прав. В основе – опасение потерять свои преимущества "незаменимого работника"… И здесь очень важно не ломать их, а обратить в своих сторонников. Для этого выстройте для них другие цели и приоритеты.

С другой стороны, резко возрастает роль группы операторов. Они превращаются из статистов в "мозг" склада. От их навыков во-многом зависит оптимизация процессов комиссионирования. Это тоже непростой процесс. До этого операторы вообще не заходили на склад и не знали, что и где в нем находится. А теперь им предстояло разобраться в архитектуре склада и понимать сущность процессов товародвижения. Кроме того, поскольку программное обеспечение было по началу "сырым", им приходилось большинство действий отрабатывать по-позиционно, вручную. Надо сказать, операторы смогли достаточно быстро разобраться и после недолгого ворчания, включились в работу. Если это взаимодействие не отладить быстро, то кладовщики вновь начнут набирать товар как попало (а клиент ждать не будет!), и весь ваш пересчет и привязки к местам хранения будут похоронены через неделю…

Повысилась значимость и старшего оператора. Его задачами стали распределение заданий между операторами, управление приоритетами при наборе и организация процесса подготовки и выдачи отгрузочных документов. Фактически он стал оперативным управляющим склада.

Особое внимание на этом этапе уделялось процессам плановых и оперативных перемещений и подпитки розничного склада. Поскольку статистики набора с разделением на коробочный и штучный не имелось, первую неделю эти процессы делались в оперативном режиме. Но уже через неделю, примерно 80 % всех подвозов и перемещений осуществлялось в плановом режиме, т. е. заранее, до сброса заказов на набор. Это, во-первых, значительно сократило использование ресурса на внутреннее товародвижение по складу, во-вторых, позволило распределить ресурс более равномерно в течение рабочей смены. Оперативное формирование и переформирование склада, его подготовка к приемке товара и наборам, складская аналитика, а также другие нестандартные операции, были возложены на группу логистов склада. Разумеется, данный функционал был бы невозможен без соответствующего IT-инструментария.

6.3. Как будем платить – по-братски или по справедливости?

На мой взгляд, важнейший аспект внедрения любой новой технологии – обновление системы оплаты труда и мотивации персонала. Иначе произведенное вами обновление материальной базы войдет в противоречие со старыми производственными отношениями… Главной задачей в этом направлении было создание индивидуальной материальной заинтересованности работников склада в своей выработке и качестве труда. Особое значение при этом принадлежит адекватной системе учета индивидуальной выработки. Для этого мы, прежде всего, разбили весь процесс на технологические операции и рассчитали нормативы на их выполнение. Далее максимально персонифицировали выдачу заданий и наладили учет их выполнения в программном обеспечении. В результате появилась возможность ежедневно, по окончании смены видеть выработку каждого работника склада. Труд операторов также учитывался по количеству подготовленных и отработанных документов. Пример такого мониторинга работы приведен в табл. 6.1.

Таблица 6.1