Логистика. Персонал, технологии, практика

Мониторинг индивидуальной выработки работников склада за период 1-15 февраля 2009 г. 

Имея данные о количестве выполненных операций и нормативы на их выполнение, мы без труда можем рассчитать количество нормо-часов, отработанных каждым работником. Данное количество и лежит в основе расчета сдельной оплаты труда сотрудников склада. Вторая часть переменной оплаты труда – премия за качество. Полный расчет переменной части оплаты труда и мотивации качества производился по специальной методике (глава V). Очень важно, чтобы результаты своего труда рабочие видели каждый день. Поэтому табл. 6.1 следует ежедневно обновлять и вывешивать на общее обозрение.

6.4. А что это дает?

А собственно, для чего мы это все затевали? Что дало фирме внедрение адресного хранения на складе?

Во-первых, мы смогли высвободить примерно 30 % объема склада и использовать для оказания складских услуг сторонним организациям.

Во-вторых, численность персонала сократилась примерно на 20 %. При этом производительность труда увеличилась на 50 %.

В-третьих, себестоимость складских операций сократилась примерно на 30 %, что позволило компании получить дополнительные ценовые преимущества перед конкурентами.

В-четвертых, была получена адекватная картина по количеству складских операций. Это позволило нам выстроить бюджетирование складской логистики и подготовить проект перспективного развития данного направления с учетом варианта перехода на аутсоринг.

В-пятых, количество претензий от клиентов в относительном выражении сократилось примерно в 2 раза.

В-шестых, доля отклонений в товарном учете сократилась с 2,5 % до 0,5 % от общего количества единиц товара, участвовавших в пересчете. При этом, если до этого, баланс излишки-недостача был отрицательный, то в настоящее время его колебания около нуля, исчисляются сотыми долями процента.

Склад стал понятным, прозрачным и управляемым.

6.5. Заключение

В целом процесс внедрения адресного хранения можно разбить на четыре блока:

1. Подготовка склада как системы ячеек хранения товара и собранных заказов, с архитектурой и топологией, рассчитанными на специфику технологии комиссионирования. Составление подробного технического задания на IT-обеспечение.

2. Внедрение системы товародвижения, начиная с момента постановки товара на места хранения, затем перемещения и подпитка, набор, комплектование и отгрузка.

3. Постановка системы товарного учета, включая систему инвентаризаций, обработки ее результатов, отработку претензий клиентов, движения товара при изменении его кондиций и состояния.

4. Учет труда и его качества. Создание основы для перехода на сдельную оплату труда, введение индивидуальной (а не пресловутой коллективной!) ответственности за качество труда и сохранность ТМЦ.

Одна из распространенных ошибок – отработка одного из блоков и пренебрежение полным комплексом задач. Затраты на внедрение остаются практически такими же, а вот эффект – значительно ниже. Особенно часто почему-то пренебрегают четвертым блоком работ, считая его второстепенным. В основе этого пренебрежения, как правило, лежит отсутствие компетенций менеджеров в постановке системы мотивации персонала. А ведь складская работа – это в основном трудоемкое производство. И львиную долю затрат на складе составляет ФОТ персонала. Чисто техногенный подход к работе склада не позволит вам достичь необходимой эффективности и качества. Но об этом, мы поговорим в главе VIII.

Глава VII Выбор логистического оператора

Перевод на аутсорсинг операций, не являющихся профильными для вашего бизнеса, – прием достаточно известный. Для многих компаний-дистрибьюторов кажется весьма привлекательным решение об отказе от собственных складов и передача складской логистики на плечи специализированного логистического оператора. Но не следует забывать и о подводных камнях… И главный из них – вы вступаете в отношения с другим юридическим лицом, управлять которым вы сможете только на основании договорных отношений. А это потребует от вас существенного пересмотра собственных бизнес-процессов.

Данный вопрос все чаще ставится перед директором по логистике в нынешних экономических условиях. Прежде всего давайте разберемся, почему собственники и руководитель компании задаются этим вопросом. Как правило, причины в следующем:

– складская логистика не является стратегическим направлением развития бизнеса вашей компании;

– за весь период деятельности фирмы не осуществлялись значимые инвестиции в склад;

– доля накладных затрат в бюджете склада занимает значительную часть (более 30 %);

– имеющийся склад используется в неполном объеме как по обороту складских мест, так и по времени работы;

– на рынке логистических услуг имеются приемлемые предложения как по уровню сервиса, так и по экономическим соображениям.