Логистика. Персонал, технологии, практика

Как следствие, данный менеджер не знает, каким образом оценивается его деятельность. И, как результат, сформулированные им показатели для подчиненных, скорее всего, формальны, оторваны от целей компании.

Нередко руководство фирмы перекладывает дело внедрения данной системы на плечи службы персонала. Но специалисты данной службы не могут разбираться во всех тонкостях технологий в компании и, соответственно, не смогут корректно сформулировать "дерево показателей" по всем подразделениям. Кроме того менеджеров необходимо обучать искусству управления с помощью системы мотивации. Большинство российских менеджеров относится по-прежнему пренебрежительно к данным технологиям.

Нарушен основной постулат построения эффективного управления персоналом – система мотивации должна неразрывно связывать личные интересы работников со стратегическими задачами компании.

3. "Все эти мотивации – фикция! Начальство просто ищет пути уменьшения зарплаты своих сотрудников!"

Скорее всего, причина в данном случае в нарушении двух принципов мотивации персонала: показатели должны быть, во-первых, достижимыми, во-вторых, действительно мотивирующими. Мне приходилось встречаться с ситуациями, когда руководители ставили заведомо завышенную планку плановых показателей. Поскольку "морковка" подвешивалась слишком высоко, после пары прыжков "испытуемый" терял к ней всякий интерес, и система превращалась в фикцию. Конечно, я не призываю ставить простые задачи. Но планирование в компании в любом случае должно быть адекватным.

Вторая ситуация – за перевыполнение плановых показателей сумма премирования составляла 100 рублей… Кроме смеха, потери авторитета руководства и раздражения такая система мотивации больше ничего не дает. Я не призываю премировать менеджеров ежемесячно и высоко – это будет перебором. Но вот система квартального и годового премирования достаточно эффективна и проверена во многих странах. Здесь используется особенность человеческой психологии – мы все готовы ждать положительных перемен именно в течение 3-х месяцев! Вот почему мы устанавливаем 3-месячный испытательный срок, обсуждаем итоги правления "за первые 100 дней" и т. п. По истечении этого срока, если не наступают ожидаемые положительные события, включается раздражение и отрицательные эмоции. Поэтому падающее именно в данную точку поощрение воспринимается весьма позитивно и добавляет конструктивный импульс в наше поведение.

4. "Мы приняли систему мотивации. Но потом отказались – мороки много, а толку никакого! Да и бухгалтерия – против…"

Действительно, существующий налоговый кодекс и законодательство о труде требуют скрупулезных обоснований всех выплат, не подпадающих под окладную (тарифную) систему оплаты труда. Это требует подготовки множества нормативных документов и обоснований. Иначе затраты относятся на прибыль, а не на расходы. Вот почему, так неохотно применяются сдельная и сдельно-премиальная системы оплаты труда в компаниях с "белой" оплатой. Объективная причина – продолжающаяся фискальная политика государства в отношении субъектов предпринимательства. Но есть и субъективные причины.

Во-первых, определитесь, каких результатов вы хотели бы достичь, применяя данную систему. Очень часто приходится встречаться с эффектом завышенных ожиданий. "Вот внедрим индивидуальную мотивацию, и все у нас резко улучшится!" По опыту могу сказать, применение системы мотивации (без других параллельных изменений) может повысить эффективность работы подразделения не более чем на 15–20 %. При необходимости большего роста, применяйте изменения технологий, IT-обеспечения, инвестиции в технику и т. д.

Во-вторых, категорически недопустимо переводить всех сотрудников фирмы скопом на новые формы мотивации в рамках объявленной компании в установленные сроки. В результате подобного подхода вы получите массовое противодействие персонала, недовольство и потерю, в первую очередь, ключевых специалистов и менеджеров.

Переход на индивидуальную мотивационную схему осуществляется сугубо индивидуально. При этом, необходимо создать обстановку, когда сам факт данного предложения от руководства фирмы тому или иному специалисту воспринимался им как оказанные честь, доверие и возможность увеличения его личных доходов. Иными словами, руководство говорит: "Мы ценим вас как ключевого специалиста, знаем о ваших достижениях и предлагаем вам принять систему личной мотивации за результаты вашего труда. Нам хотелось бы, чтобы ваша зарплата напрямую зависела от ваших будущих результатов!" По собственному опыту могу сказать, что данный подход применим в отношении не более 20 % менеджеров и специалистов компании. К остальным необходимо применять иные технологии мотивации.