Логистика. Персонал, технологии, практика

– на складах в Латвии и Англии мы храним товар по цене 2 lb за паллетоместо в неделю, что составляет примерно 14 руб/сутки. Это практически средний уровень цен в Москве и МО. При этом, замечу, мы не платим ни за "зарезервированное пространство", ни за стоимость складских операций. Мало того, в Англии практически не ошибаются, и у нас нет необходимости держать там своих представителей. Для решения вопросов не мы едем к ним, а они приезжают к нам. Что называется "allinclusive". Поэтому, российским ЛО не стоит забывать, что они конкурируют не только между собой, но и со своими коллегами в странах Европы. В настоящее время, наверное, следовало бы поумерить свои аппетиты и сосредоточиться на качестве своей работы.

Есть и чисто "новорусские" приемы – объявляется минимальная цена, затем она начинает "подкручиваться" за счет оплаты за преодоление различных ограничений, без которых нормальная работа не получится…. Этот опыт нам также известен.

7. Учет стоимости услуг (Billing) ведется в большей части вручную. Основная причина – услуги измельчены, их не группируют укрупненно. В результате на каждую «блоху» нужно писать заявки, затем подписывать акты и т. п. Нет клиентоориентированной политики ценообразования. Хорошо, если клиент сам специалист в складской логистике. А если нет? А ведь одна из целей аутсорсинга – снижение общеуправленческих затрат. Дистрибьютору, по определению, не нужен высококвалифицированный складской логист… Нужен логист по управлению цепями поставок!

8. Практически отсутствуют предложения по полному комплексу складских услуг и доставки клиентам. Как правило, предложения ограничиваются доставкой заказа до ворот склада. Далее следует отдельно договариваться с транспортной компанией по доставке собранного заказа получателям груза, а затем выстраивать взаимодействие между звеньями «Склад-Доставка». Идеальная схема – когда дистрибьютор заключает договор с одним ЛО. А уж он, в свою очередь, привлекает по договорам подряда тех или иных «подрядчиков» – транспортные, страховые компании и т. п.

Конечно, это собирательный образ "плохого ЛО", но при выборе партнера следует обращать внимание на эти нюансы. Рынок логистики не может быть построен только ЛО. Без активной позиции дистрибьюторов данный процесс не пойдет.

Если у вас нет опыта в работе с ЛО и нет специалистов в подготовке пакета документов при переходе на аутсорсинг, лучше обратитесь к опытным консультантам. Иначе данное стратегическое решение (переход на аутсорсинг) не только не облегчит вашу жизнь, но и, наоборот, привнесет очень серьезные риски в ваш бизнес!

Глава VIII Технология управления персоналом

Что я делаю без охоты и из необходимости, того не могу делать долго и со старанием.

Цицерон

Вокруг построения систем мотивации персонала сломано не мало копий. Существует масса методик и показателей, достаточно широко описанных в различных изданиях. Тем не менее, приходится постоянно сталкиваться с непониманием главной цели и смысла системы мотивации персонала. Причем это непонимание начинается, как правило, с «головы компании»…

Итак, руководство и менеджеры компании решили перейти от окладно-повременной системы оплаты труда на некую систему мотивации, состоящую из постоянной и переменной части оплаты труда. Вот типичные примеры ошибок на этом пути.

1. "Система мотивации должна быть такой, чтобы я (руко водитель) мог в любой момент лишить работника премии! Тогда он сам уволится по причине низкой зарплаты!"

В голове данного руководителя произошло искажение самого смысла системы мотивации, основное назначение которой – мотивировать работников к движению вперед, а не угрожать высшей мерой наказания! Нельзя смешивать два несмешиваемых понятия – систему мотивации за качественный труд и систему требований и ответственности за невыполнение должностных обязанностей. Как правило, в основе данной ошибки – неумение планировать деятельность своего предприятия, непонимание технологии управления персоналом.

2. "Мне (менеджеру) поручили сформулировать мотивационные показатели по своему подразделению. Я подчиненным сформулировал, а какие поставить себе – не знаю…"

Что бы это значило? Скорее всего, менеджер поставил задачи своим подчиненным в отрыве от задач, которые были поставлены ему самому. Возможно, что в компании отсутствует как таковое управление по целям. Конечно же, наверняка есть некие запланированные показатели по объемам продаж, маржинальной и операционной прибыли по фирме в целом. Но, видимо, они не были трансформированы в понятные каждому менеджеру показатели производительности труда, качества, оборачиваемости товарного запаса, стоимости логистических издержек в его зоне ответственности и так далее. В результате «вверху лес шумит, а внизу тихо». И это уже проблема собственников.