Логистика. Персонал, технологии, практика

Система управления бизнес-процессами должна работать как хорошо режиссируемый спектакль, в котором режиссер организует игру артистов между собой по единому сценарию. Но при этом сам режиссер находится вне сцены, смотрит на спектакль глазами зрителя и при этом делает все, чтобы артисты могли полностью раскрыть свой потенциал. Представьте себе режиссера, который при зрителях бегает по сцене, дергает артистов за рукава, бранит их почем зря, да еще и подсказывает им текст. А неугодных стаскивает за шиворот со сцены! Именно так, к сожалению, ведут себя многие руководители наших российских компаний. Эту проблему топ-менеджмента прошли многие страны. Пройдем их и мы и, надеюсь, за меньший период времени.

Принцип 6. Постоянное улучшение

В процессное управление должна быть заложена "самозатягивающаяся удавка". В компании должна быть система мониторинга результативности процессов, их качества и удовлетворенности потребителей. И при постановке целей и задач на следующий период обязательно закладываются тренды роста. Только движение вперед по всем трем направлениям позволит фирме подтвердить и укрепить свои позиции на рынке. Нередко в ответ можно услышать – невозможно повышать одновременно производительность труда, эффективность и качество! Такое отношение в свое время было к японской продукции – ее делают много, она дешевая, но некачественная… А что вы скажете о сегодняшнем товаре с лейблом "Made in Japan"?

Принцип 7. Принятие решений на основе фактов и анализа информации

Интуиция в бизнесе играет свою роль. Но чаще срабатывает трезвый, взвешенный, системный анализ ситуации, основанный на максимально достоверной и полной информации. Такой анализ требует компетентных специалистов, знающих как получить эту информацию и как ее обработать. Во многом именно форма обработки информации помогает управленцам принять правильное решение. Сложно ориентироваться в отчетах на листе размером с футбольное поле. А вот аналитическая записка на 2–3 страницы, содержащая основные цифры и графически изображенные тенденции по данному вопросу, – это и есть искусство аналитика. Нередко именно отсутствие таких аналитиков в компании тормозит принятие решений к переменам.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

С поставщика начинается логистическая цепь. Если первое звено работает ненадежно, последствия отзовутся и на последнем звене цепи. Поэтому, с одной стороны, к выбору поставщика нужно подходить предельно взвешенно. Но, с другой стороны, если отношения выстроились на протяжении нескольких лет, не следует видеть в поставщике только источник дополнительной прибыли за счет снижения его отпускных цен. Краткосрочные контракты, отсутствие долгосрочного планирования и обязательств, на самом деле, – иллюзия вашей независимости и "короткого поводка" в отношениях с поставщиком. Он ответит вам такой же эгоистичной, жесткой позицией и, в конечном итоге, может легко перевести вектор своих отношений к вашему конкуренту. Поэтому первый период "знакомства" (5–6 лет) должен обязательно перейти в стадию зрелого сотрудничества на основе долгосрочного, обстоятельного контракта, с учетом как взаимных требований, так и взаимной выгоды. Очень часто этот переход не обозначается. Контракты продолжают заключаться сугубо формально, нередко без участия логистов. Мы продолжаем бояться собственной необязательности, нераскрытых тайн российского рынка и т. д. и т. п. Как результат, жалуемся на необязательность поставщиков, пренебрежительное отношение к нашим запросам по топовым позициям, низкое качество поставок. Круг замкнулся. Кто разорвет его первым? Секрет успеха многих компаний, успешно завоевывающих просторы российского рынка, – долгосрочные, партнерские отношения с поставщиками.

Глава X Что такое качество и как им управлять?

10.1. Вступление