Читаем Ломая стереотипы полностью

Возможно изменение позиции целой товарной категории. Например, когда джинсы стали повседневной одеждой, новый статус получила и обувь. Сегодня торговые марки обуви отражают индивидуальность подростков так же, как раньше это делали джинсы. Это ясно демонстрируют, с одной стороны, «Nike», «Reebok» и «Adidas», с другой – «Puma», «Keds» и «Converse». Все эти марки изображают и позиционируют себя по-разному. Они принимают новые позиции, порывая с прошлым.

Рынки кажутся неизменными, так сказать жесткими, только до тех пор, пока какая-нибудь марка или компания ни дерзнет сломать существующий порядок вещей. Остальным приходится догонять ее. Часто в результате любого рода нарушения непрерывности – будь то прорыв, расширение или изменение положения – происходит видоизменение целой товарной категории.

Одной американской компании удалось сделать основой нарушения непрерывности другое нарушение непрерывности.

Прорыв. Технологический: Canon, Sony

Нетехнологический: Boddington, Danone

Расширение. Сервисные компании: Nordstrom, Tesco

Несервисные компании: Starbucks, Ben Of Jerry's

Позиция. Изнутри вовне: The Gap, Saturn

Извне внутрь: Toys «Я» Us, Oshkosh

Это компания Bane One. Она первой совершила прорыв в банковском деле, разработав карту «BankAmericard» – сегодня всемирно известную «VISA». Затем непрерывность была нарушена посредством расширения, когда появились первые банкоматы и в супермаркетах были открыты маленькие, удобные филиалы банка. Имея беспрецедентную историю инноваций, Вапс One был вправе рассматривать себя не просто в качестве банка, а как торговую марку. Bane One всегда отличался от других банков. Его позиция отражена в лозунге «Чего бы это ни стоило», который мог бы стать девизом всех компаний и марок.

Содействие изменению

Для того чтобы нарушить непрерывность, вы должны приветствовать перемены. Хотя многие утверждают, будто их действия продиктованы необходимостью перемен, в действительности они только на словах выступают сторонниками изменений. И в общем действуют вразрез со своими заявлениями. Как сказал Стейнбек: «Природой заложено, что человек, становясь старше, защищается от перемен, особенно от перемен к лучшему».

Специалисты по маркетингу к смельчакам не относятся. Со временем они сами для себя создают препятствия. У них формируется способ мышления, который не допускает стремления к переменам и не позволяет свернуть с проторенной дороги.

Я могу перечислить несколько препятствий, мешающих освободить воображение. Во-первых, это страх каннибализма.

Часто компании не извлекают выгод из новых технологий, ими же разработанных. Дескать, технологическое изменение пагубно отразится на существующих торговых марках. Такое же отношение наблюдается ко многим новым идеям, которые потенциально могут нарушить статус-кво. Это негласное убеждение часто настолько сильно, что компании добровольно подвергают себя риску, ведь какой-то реальный конкурент может воспользоваться такой же идеей или собственной новой идеей. Они очень боятся нарушить плавное течение жизни своей марки. Они не понимают, почему, к примеру, компания Gillette поступает так уже долгие годы: постоянно внедряет новинки, которые конкурируют с ее же товарами. Отказываясь конкурировать со своей маркой, вы в конце концов перестанете развиваться. Внедрение конкурента для вашей марки не истощит ваши силы; такого не бывает.

Другой помехой является так называемое излишнее поклонение перед потребителем. «Ориентация на потребителя» стала лозунгом многих американских компаний. Как следствие, многие дезориентированы, считая, что хорошее знание и понимание потребителя является ключом к успеху. Но это не всегда верно; во всем надо знать меру. Прежде всего потребитель не может представлять будущее лучше других. По мнению Барри Диллера (Barry Diller), экс-президента Fox Television, мы остаемся «рабами демографических и рыночных исследований и методов фокус-групп. Мы производим то, что нам подсказывают цифры. И постепенно в этой головокружительной гонке наши чувства притупляются и инстинкты ослабевают, разъеденные осторожничанъем». Если спросить потребителей, что делать производителю, какой продукт предложить рынку, то ответ не будет оригинальным. Безусловное согласие с тем, что скажет потребитель, стало, по сути, оправданием для вечного консерватизма.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Питч всемогущий. Как доказать, что твой сценарий лучший
Питч всемогущий. Как доказать, что твой сценарий лучший

Когда сценарий для будущего блокбастера «Чужой» (1979) был почти готов, его авторы придумали к нему питч всего лишь из трех слов: «Челюсти в космосе». После ошеломительного успеха фильма «Челюсти» (1975) продюсерам сразу становилось ясно, о чем новый фильм. До сих пор этот питч служит ярким примером краткого, емкого и доходчивого изложения сути проекта.Чарльз Харрис – английский писатель и сценарист, чьи работы в кино и на телевидении отмечены многими наградами. Его опыт в продвижении книг и сценариев лег в основу этой книги. По мнению Харриса, недостаточно написать блестящий сценарий. Чтобы с первых слов заинтересовать продюсеров или инвесторов, надо не менее блестяще этот сценарий представить. Достичь отточенности формулировок позволяет большая подготовительная работа. Сценарист должен выстроить стратегию и тактику своих действий, хорошо знать кинорынок (принцип четырех квадрантов), разбираться в вопросах бюджета, рекламы, научиться импровизировать и относиться к возможной неудаче как к бесценному опыту. Помимо фундаментальных знаний, в книге дается множество важных советов, которые помогут всем, кто продвигает свои проекты, обрести уверенность и добиться творческой реализации и признания.

Чарльз Харрис

Маркетинг, PR / Отраслевые издания / Финансы и бизнес
Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Стюарт Даймонд, профессор Уортонской школы бизнеса, один из самых востребованных экспертов по переговорам, предлагает работающую схему проведения переговоров, которая поможет вам добиться своего и еще немного большего в любой ситуации: от покупки велосипеда до переговоров о слиянии компаний.Главное в переговорах, по его мнению, – очень ясное понимание своей цели и цели оппонента. В этом случае вы можете маневрировать, находить новые нестандартные способы достижения желаемого, и можете предложить оппоненту именно то, что он ждет (или равноценную замену). А когда общий переговорный пирог становится больше, ваши части тоже увеличиваются.

Стюарт Даймонд

Маркетинг, PR / Психология / Корпоративная культура / Маркетинг, PR, реклама / Финансы и бизнес