Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Блогер по имени Рошель Арнольд-Симмонс использует принцип «предположения положительного намерения» в отношениях с мужем: «Когда ваш муж что-то делает, а вы сразу же отрицательно на это реагируете, спросите себя: “Каковы другие, более позитивные варианты, чем те, о которых я подумала?” Предположите, что он пытается помочь, предположите, что он не нуждается в напоминании, предположите, что это не его вина. Я всегда стараюсь задать вопрос: “Какова другая возможность?”»

Когда питтсбургская компания Industrial Scientific подключила французский филиал к операциям в Соединенных Штатах и Китае, пришлось провести для сотрудников интенсивный курс положительного намерения. Культурные различия проявлялись во множестве самых обычных действий. Например, французский персонал был очень болтлив в сообщениях по электронной почте, в то время как китайцы действовали слишком напрямую. В результате все сообщения воспринимались как отчасти неуважительные. В интервью председатель Кент Макэлхетен сказал, что приходится напоминать сотрудникам: их коллеги «заинтересованы в том же, в чем и вы. Из этого и нужно исходить».

ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО НАМЕРЕНИЯ и ведение дневника брака – два примера того, что психологи называют «учетом противоположности»{62}. Я думаю, что мой супруг эгоист, но, возможно, мне стоит отслеживать ситуации, когда он обо мне заботится. Я думаю, что мой коллега груб и резок, но что если он не резкий, а просто с уважением относится к моему времени? (ой, а вдруг он считает, что я с неуважением отношусь к его времени, когда пытаюсь с ним поболтать?) Во множестве исследований показано, что простой метод учета противоположности сокращает многие, в противном случае довольно тернистые когнитивные искажения (больше информации см. в примечаниях){63}.

Конечной формой «учета противоположности» может быть то, что сделал Пол Шумейкер, когда собрал своих коллег в консалтинговой компании по управлению бизнесом DSI – Decision Strategies International, основателем которой являлся, чтобы обсудить важный вопрос бизнеса. Он хотел, чтобы они сделали ошибку.

Шумейкер, исследователь и консультант, был совершенно серьезен. Он хотел, чтобы его коллеги помогли ему запланировать и совершить намеренную ошибку в качестве проверки предположения по поводу бизнеса DSI.

«Все в нашей компании охотно верили, что некоторые из наших убеждений имеют недостатки и мы должны их исследовать, – сказал Шумейкер. – Но как только мы перешли к конкретным действиям, людям стало казаться, что это не слишком умно или даже глупо. Поэтому я как лидер вмешался и сказал: “Беру вину на себя”. В конце концов, лидеры всегда говорят: “Больше всего я узнал из своих ошибок”. Так зачем оставлять ошибки на волю случая? Почему бы не контролировать процесс и не сделать ошибку, на которой можно учиться?»{64}

В книге «Блестящие ошибки» (Brilliant Mistakes) он описывает, как его команда начала перечислять некоторые ключевые допущения, лежащие в основе работы. Упражнение, позволяющее обнаружить и исследовать «общепринятое мнение», которое в большинстве организаций никогда не обсуждается и не ставится под вопрос.

Выявив десять ключевых предположений, собравшиеся свели список к трем – тем, в которых были менее всего уверены. В случае доказательства неправильности эти положения дали бы самую высокую потенциальную отдачу для бизнеса.

1. Молодые МВА не очень походят для нашей работы. Нашей команде нужны опытные консультанты.

2. Компанией может успешно управлять президент, который не является старшим консультантом, подписывающим счета.

3. Не имеет смысла отвечать на ЗП. [Запросы на предложения. Клиенты посылают ЗП, чтобы привлечь поставщиков делать заявки на участие в их бизнесе.] Клиенты, пользующиеся ЗП, обычно делают закупки по фиксированной цене или проверяют, чтобы оправдать сделанный выбор.

Следующий раунд привел к выбору номера 3 как «имеющего самый высокий потенциал пользы от стратегии преднамеренных ошибок». Теперь они оказались готовы совершить ошибку.

Политикой компании было никогда не отвечать на ЗП. Но в тот раз решили ответить. Очередной запрос оказался «холодным» (без предварительного контакта). Так случилось, что он пришел от региональной электроэнергетической компании. Команда DSI представила предложение с бюджетом около 200 000 долларов, которая отражала их обычную оплату, но, по их предположениям, значительно превышала цену лиги клиентов. Шумейкер сказал: «К нашему удивлению, электроэнергетическая компания пригласила нашу компанию на встречу с CEO и высшим руководством, чтобы изучить не только рассматриваемый проект, но и другие».