Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Тем не менее в жизни мы часто поступаем наоборот – отдаем преимущество своим впечатлениям и не учитываем средних. Например, многие люди поступают на новую работу, не проконсультировавшись с теми, кто сейчас или в прошлом занимал аналогичную должность. А ведь их отзывы должны быть не менее ценными, чем мнение незнакомого человека о комнате в гостинице или ресторане.

Странно, но когда мы принимаем важные решения, то проводим меньше объективных исследований, чем когда собираемся в суши-бар.

Психологи различают взгляд на ситуацию «изнутри» и «снаружи». Взгляд изнутри формируется на основе информации, которая при решении высвечивается нашим прожектором (наше впечатление и оценка ситуации, в которой мы находимся). Взгляд снаружи, напротив, игнорирует частности. Анализируется более широкий спектр ситуаций, среди которых и наша. То есть, когда принимается решение, бронировать ли номер на полинезийской курорт, взгляд изнутри опирается на нашу оценку: похоже ли это место на то, где мне понравится? Взгляд снаружи доверяет отзывам на TripAdvisor: какому количеству людей там понравилось? Взгляд извне более точен – это краткий обзор реального опыта, а не впечатление одного человека. Тем не менее мы продолжаем доверять взгляду изнутри. Чтобы понять почему, представьте владельца ресторана Джека, который решает, стоит ли брать кредит, чтобы открыть тайский ресторан в центре Остина. Внутренний прожектор высвечивает благоприятные факторы: я повар, который замечательно готовит тайскую еду. Место на 4-й улице мне очень подходит: там много пешеходов и рядом нет ни одного тайского ресторана. Поэтому с внутренней точки зрения возможность выглядит прямо-таки хорошо.

А вот при взгляде со стороны ситуация Джека не уникальна, следовательно, позволяет воспользоваться средними величинами: есть ли другие люди, которые уже сталкивались с подобной ситуацией, и если да, то как у них дела? В статистике это называется «базовыми ставками» по ситуации – данные о других людях в аналогичных обстоятельствах. Джек может, например, узнать, что 60 % ресторанов терпят неудачу в первые три года. Поэтому с внешней точки зрения ресторан – рискованное предприятие{67}.

Обратите внимание, как отличается наше ощущение от ситуации с TripAdvisor. Мы интуитивно понимаем, что можем получить неудачный опыт на полинезийском курорте, но интуиция не предупреждает Джека, что он, вероятно, потерпит неудачу. Почему?

Взгляд извне не учитывает специфических особенностей нашей ситуации. Вначале у всех предпринимателей имеются основания полагать, что они добьются успеха. Джек, например, несомненно, посмеется над базовыми ставками, говоря: «Я знаю тайскую еду, я знаю Остин, и я знаю, что это сработает. Не сравнивайте меня с парнем, который продает корн-доги[52] в торговом центре». Но он не прав. Все рестораны похожи друг на друга, причем сходства больше, чем отличий. Джек должен доверять базовым ставкам на успех ресторана почти так же, как доверяет базовым ставкам на отдых на полинезийском курорте[53].

Имейте в виду, что для Джека принять внешнюю точку зрения (и небольшие шансы на успех ресторана) не значит отказаться от идеи. Вполне возможно, что ресторан будет настолько успешным и прибыльным, что на риск не стоит обращать внимания. Или он может считать ресторан хорошим моментом своей карьеры, даже если дело не пойдет. Внешний взгляд требует не пораженческого настроения – он требует уважения к вероятным результатам. Скажем так: если Джек вкладывает в компанию деньги, отложенные на колледж для его детей, то это безумие.

Ваши друзья и коллеги страдают от того же упрямства, от той же тенденции слишком доверять собственным впечатлениям. Внутренний взгляд загонит их в ловушку. Но если учитывать взгляд снаружи, то ваша жизнь станет намного легче. Вы будете хотя бы предупреждены (хотя иногда люди имеют полный набор информации и все-таки умудряются ее игнорировать).

Именно это наблюдал Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по психологии, в начале своей карьеры. Он и его коллеги обдумывали идею учебника для средней школы по предмету «Суждения и решения». Они были первыми, кто решил разработать учебную программу по этим вопросам, поэтому привлекли к работе декана педагогического факультета, который был экспертом по программам. Команда начала писать первые главы. Чтобы следить за ходом работы, они встречались каждую пятницу. В одну из пятниц обсуждалось исследование о том, как группы думают о будущем, и Канеману пришло в голову: они должны воспользоваться своим советом.