Лучшие практики управления компаниями

6. Строится столбчатая диаграмма, на которой отмечаются подтипы данных и их величина. В прямоугольной системе координат по горизонтали откладываются равные отрезки, соответствующие подтипам данных, а по вертикали отмечается величина этих данных в порядке убывания.

7. Вычисляется и отображается на диаграмме линия суммарных значений (например, накопленных процентов) (см. Рисунок 28).

Рисунок 28 – Накопительный итог (правило Парето)

8. Выполняется анализ полученных результатов для разработки необходимых действий по решению проблемы.

Диаграмма Парето широко применяется консультантами для приоритизации работ. Например, последний раз я применял этот инструмент для разработки мероприятий по сокращению прироста невостребованных запасов МТР (см. Рисунок 29)

Рисунок 29 – Причины возникновения неликвидного запаса, млн руб.

Понимая структуру причин образования неликвидных запасов, можно планировать трудозатраты на инициативы соразмерно их потенциальным эффектам. В данном случае, мы видим, что в первую очередь необходимо максимально:

1. Стандартизировать планирование потребности, исключив экспертный метод. Потенциальный эффект – 70,5 млн руб. (47% от 151 млн руб.)

2. Запустить процесс продажи или утилизации неликвидов – 32,5 млн руб. (21% от 151 млн руб.).

3. Анализ целесообразности закупки больших партий (сверх заказанного) – закупщик для получения скидки от объема заказывал поставщику больше, чем нужно компании, а потом отчитывается за экономию от закупленных без потребности МТР. Если ограничить возможность закупщику закупать сверх необходимого объема и сравнивать выгоды для компании от затрат на образование неликвидов, то потенциальный эффект составит 27,35 млн руб. (18% от 151 млн руб.)

Итого проблема больше частью будет решена (на 86%). Во вторую очередь мы уже занимаемся анализом работы заказчиков:

4. Заказчик не доверяет снабжению и указывает материалы, которые ему понадобятся через год как потребность, которую необходимо обеспечить через 6 месяцев. Выявить такие случаи на большом объеме данных крайне сложно: количество заказчиков достигает нескольких сотен, а количество материалов для обеспечения – нескольких десятков тысяч. Если мы эту инициативу выполним, то потенциальный эффект от ее реализации достигает 20,65 млн руб. (14% от 151 млн руб.)

3.4.5. Карта потока создания ценности (Value Stream Map)

Карта потока создания ценности (VSM) описывает последовательность и способы передачи информации и материалов, отражает количество дефектов, переработок, позволяет рассчитать полезное время процесса.

Информация, отображаемая на карте (см. Рисунок 30):

• основные этапы процесса;

• движение материального потока;

• движение информационного потока;

• характеристики этапов процесса – количество задействованных операторов на процессе, время исполнения, запасы, производительность этапа;

• места появления дефектов в процессе;

• ценность этапов – для клиента (выдача наличных, получение справки), для бизнеса (организация закупок, продажи, финансовый учет) или не добавляющие ценности (контрольные процедуры, все циклы повторной работы, списания материалов);

• длительность этапов и ожидания.

Рисунок 30 – Пример использования карты VSM

Проекты повышения операционной эффективности выполняются с определенным подходом, строго в соответствии с разработанной методологией:

• Шаг 1. По заданным направлениям (например – управление производством, управление персоналом, управление закупочной деятельностью, управление логистикой и др.) проводится анализ с применением инструментария LSS. Например, для исследования процесса производства для крупной нефтехимической компании мы собирали в одну аудиторию всех участников бизнес-процесса производства. Важно, чтобы представитель каждой функции, которая прями или косвенно участвуют в процессе, присутствовал на семинаре, при этом число участников было управляемым и не превышало ~6–8 человек (см. Рисунок 31).

Рисунок 31 – Пример отрисовки процесса VSM

• Шаг 2. Отрисовка текущего процесса с помощью инструментов диагностики LSS участниками семинара, на котором определяются основные «узкие места» в процессе. Участникам семинара предлагается описать «болевые точки» в процессе со стороны (точки зрения) каждого участника рассматриваемого процесса. Каждый участник в течение выделенного времени (15 минут) записывает на стикере проблему. По прошествии времени предлагается наклеить «проблемы» на схему процесса. Модератор фиксирует описанные проблемы в процессе.

• Шаг 3. Разработка проекта решений для озвученных участниками проблем происходит в формате мозгового штурма. Если не получается найти решение сразу либо его разработка требует дополнительного времени, решение выносится за рамки совещания. Например, как в отрисовке целевого бизнес-процесса или проработке возможности технической модернизации оборудования, или разработке ФТТ на автоматизацию ИТ-решения.