Made at Intel: Сделано в Intel

– Мы научились предсказывать погоду с точностью до 47 %!

– Так вы говорите все наоборот, и будет 53 %, – рекомендуют ему из зала.

– Мы пробовали, – опускает он глаза, – но получается еще хуже…

Так не в этом ли было настоящее предназначение NDG?

Восточная альтернатива

Уже два года как я в Huawei. Не сказать, чтобы я уже освоил все тонкости, но понял, что восточные и западные компании – это две большие разницы. Особенно меня поразил тот факт, что Huawei, несмотря на гигантские размеры, не является publicly traded company[40]. Его акции не обращаются на бирже. Конечно же, я спросил, почему. В ответ получил одну из «корпоративных легенд», но такую, в которую хочется верить. Разумеется, вопрос об IPO вставал в прошлом. И по зрелому размышлению основатели Huawei oт него отказались. Хотя денег могли поднять немерено. Дело в том, что как только ты выходишь на биржу – у тебе один бог. Имя ему – квартальная прибыль. И всю оставшуюся жизнь ты будешь ему молиться. А мы так не хотим. Если видим что-то большое и светлое, можем позволить сработать квартал-другой даже в минус. И инвестиции в RND могут достигать 40–50 % от прибыли (у «Интела» – 20–25 %, у Аpple в минимуме было 12 %). Да, наверно, это более дорогая система. Но преимущество ее состоит в большей чувствительности к next decent trends. Не для того корпорация вкладывает столько денег в RND, чтобы игнорировать input[41] от инженеров «снизу».

За свои 35 лет (компания существует с 1987-го) Huawei прошел через множество кризисов. Но кризис среднего возраста нам вроде бы не грозит. Может быть, все-таки есть какой-то способ для компании его избежать? Ведь и к людям он приходит далеко не ко всем.

Байки россыпью

Хочу отдохнуть сегодня от тяжелых многостраничных концепций и просто вспомнить несколько веселых историй из интеловского прошлого.

Инструменты карьерного роста

Когда я в Intel был причислен к «подающим надежды», мне в менторы назначили Майкла Грина по кличке Снежок. Миша тогда был вице-президентом смежной группы, быстро прогрессирующим и на очень хорошем счету. Чел был страшно занятой, и встречались мы крайне редко. Тем не менее несколько интересных мыслей он до меня донести сумел. Особенно мне запомнилось его объяснение процесса карьерного роста менеджера в Intel.

– Ну, сам понимаешь, – начал рассказ Снежок, – начинаем мы все с Visual Studio под Windows. А под Linux – Vim или JOE, в зависимости от того, у кого «распальцовка» круче.

Тут я было хотел возразить, что я (почти) окончил музыкальную школу по классу фортепиано и с распальцовкой у меня все нормально, но в качестве редактора предпочитаю Midnight Commander. Однако осекся – вдруг он джазовые аккорды предпочитает классическим? Миша Грин тем временем продолжал:

– На следующей ступени ты становишься архитектором или линейным менеджером. И твой основной инструмент – Power Point. Ибо главная задача не только родить хорошую мысль, но и суметь её скоммуницировать. Дальше middle management[42], и твой основной инструмент – Outlook. Мид-менеджеры – это такой backbone[43] Intel. Они координируют всю коммуникацию в конторе.

Я не прерывал его. Всё было более или менее понятно.

– А когда становишься топом, все опять меняется. Отныне и навеки твой основной инструмент – Excel.

«Господи, как скучно-то», – подумал я, но промолчал. Миша тем временем оживился:

– Вот представь: у тебя двумерная табличка, по оси Х твои ресурсы, по оси У – проекты. И тебе надо все это сбалансировать. Если ты хороший менеджер, то твоя табличка растёт в обоих направлениях. Если плохой – схлопывается. В моей почти тысяча строк и столбцов. И я помню их наизусть, – добавил он не без гордости. И после паузы продолжил: – Но это у нас в RND так, а в бизнесе добавляется третья ось, profit and loss[44]. И задачка становится трёхмерной…

– А дальше там уже ничего, кроме Excel, нет? – я с надеждой заглянул Мише в глаза.

– Нет, – покачал Снежок крупной коротко остриженной головой. – Но если ты суперкрут, то твой Еxcel превращается в квартальный отчёт компании о прибылях и убытках…

Котик и лебеди

В 2013–2015 годах ваш покорный был гендиректором по исследованиям и разработке Intel в России. Время это далось мне нелегко, зато заставило освоить многие важные вещи. Познакомился я на одном из мероприятий со своим румынским визави (у конторы там был тогда кой-какой бизнес). Очень был хитрый цыган. Но в плане развлечений, безусловно, есть чему у него поучиться.

– Вот вы, русские, визиты executives[45] принимать не умеете, – с места в карьер начал мой собеседник.

– Это почему ещё? – возмутился я.

– А ты вспомни, как вы Douglas W. три года назад принимали?

– Этим не я занимался, всех деталей не знаю. Ну вроде бы в Питер возили. К великой русской культуре приобщать.