Made at Intel: Сделано в Intel

В целом, приобретение компаний, безусловно, правильный путь развития корпорации. Учебники по экономике как бы говорят нам о том, что путем M&A компания быстрее всего может получить недостающие компетенции, рыночные ниши, сферы влияния. Только Intel мне напоминал компанию инженеров, которые учебников-то начитались, но вот так и не стали капиталистами. Ибо инженерное начало из души не вытравишь. Впрочем, отношение инженерной компании к M&A активностям было окрашено (иногда неоправданно) высоким пиететом. Люди, участвовавшие в сделках по приобретению компаний, ценились, и карьера их быстро шла в гору. Был у меня один такой ушлый приятель, звали его Сандип. Когда-то неплохой инженерный менеджер, он быстро раскусил фишку с M&A и попал в обойму к Renee James. Которая тогда пыталась строить в Intel бизнес (да и свою карьеру) на сервисах. Одно приобретение, другое – и вот мой приятель уверенно встал на путь к вице-президентству. Помню, когда мы с ним встречались, у нас неизменно происходил такой диалог:

– А ты, Валер, все так и ковыряешься с битиками и байтиками?

– Угу.

– Бросай это. Ты же вроде паренек неглупый. Давай к нам, у нас куда интереснее.

– Да я бы и рад в рай, Сандип, да грехи не пускают. К тому же в России аквизишены происходят, дай бог, раз в пятилетку…

Однако вице-президентом товарищ мой так и не стал (по крайней мере, пока). Renee Intel покинула, и сервисный бизнес постепенно заглох. Но главное даже не это, а то, что между «Интелом» и новоприобретенными компаниями произошло «взаимное отторжение». И так бывало довольно часто. Поскольку у любого M&A есть…

Обратная сторона медали

На практике процесс приобретения компаний сталкивается с рядом серьезных препятствий, которые на начальном этапе хронически недооцениваются. Потому что если оценивать их правильно, примерно половина сделок M&A не состоялась бы. Трудности можно разделить на три группы примерно так.

Проблемы целеполагания

Для того чтобы ввязаться в сделку, перво-наперво нужно ответить на вопрос: «А зачем вообще компания A покупает компанию B?» Увы, даже на этот вопрос далеко не всегда есть четкий и прозрачный ответ. Обычно это некая смесь корпоративной стратегии, тактики, а также чьих-то карьерных и финансовых амбиций. И соотношение этих компонент может быть очень и очень разным. Если смотреть на вопрос с точки зрения чистой теории, то аквизишены можно подразделить на три типа:

1. Компетенции (или, проще говоря, «люди на вес»). Как правило, в этом случае осуществляется не честный аквизишен (ибо долго и геморно), а так называемый hiring action[51], когда одна компания массово нанимает сотрудников другой (частично или полностью) и выплачивает компенсацию учредителям последней.

2. IP и технологии – здесь тоже формального аквизишена не происходит, просто в сделку в дополнение к людям входят патенты, коды, know how и т. п.

3. Бизнес – тут деваться некуда, надо продираться через тернистую процедуру покупки компании. С этим по возможности стараются не связываться, поэтому, несмотря на несколько сотен сделок в области M&A, официальный лист покупок «Интел» насчитывает всего лишь пару десятков компаний.

«Определиться с тем, что же мы покупаем? Как-то негусто, чтобы потратить несколько (десятков, сотен) миллионов долларов», – скажете вы. А я отвечу, что даже это бывает далеко не всегда. На практике чаще реализуется другой сценарий.

Утомившись от трудов праведных (разбора утренней почты и внутрикорпоративных митингов), наш друг Сандип идет отобедать в любимый ресторанчик «Огни Калькутты». И там встречает своего однокашника, с которым постигал азы computer science в Университете Мадраса.

– Кого я вижу! Прасад! Сколько лет, сколько зим!

– Мое почтение, Сандип. Как ты? Все в «Интеле» трудишься?

– Так точно. А ты где нынче?

– Да вот, заделался CTO в один стартапчик.

– Красавец. А что за стартапчик-то?

– Да здесь, в Силиконовой долине. Софтину для клауда пилим кой-какую.

– Хм, интересно. Можешь поподробнее рассказать?

Далее Прасад со свойственной уроженцам Индостана обстоятельностью характеризует особенности чудо-софта, производимого его компанией. И парни понимают, что перед ними нарисовалась ВОЗМОЖНОСТЬ. Они не спеша доедают свое виндалу[52] и расходятся каждый по своим адресам. Прасад идет к ко-фаундерам стартапа, а Сандип – к руководителям своего бизнес-подразделения. И если ему удается их заинтересовать, то прямо тут же на коленке и рисуется стратегия.

Неудивительно, что при таком сценарии компания нередко сталкивается с проблемами на стадии интеграции своего приобретения. Поэтому мне иногда доводилось видеть удачные приобретения «людей на вес» (NSTL, Itseez и, может быть, Soft machines). Изредка – удачные приобретения целых продуктов, например, Simics. И почти никогда – успешное приобретение целого бизнеса.