Майстер, Маккенна. Первый среди равных

9. Немедленно реагирует на плохую работу.

10. Помогает мне понять, как мои задачи укладываются в общую стратегию фирмы.

11. Постоянно информирует меня о том, что я должен знать для выполнения своей роли.

12. Воодушевляет меня на поиск идей по улучшению нашей практики.

13. Поддерживает меня, когда я инициирую важные, по моему мнению, задачи и проекты.

14. Хорошо умеет снижать уровень «подковерной борьбы».

15. Хвалит чаще, чем критикует.

16. Всегда доступен, когда мне надо с ним поговорить.

17. Честен.

18. Консультируется с нами при принятии решений.

19. Действует скорее как тренер, а не как босс.

20. Щедр на публичное выражение благодарности.

21. Умеет эффективно общаться с людьми.

Хорошие отметки по этим вопросам будут означать, что вы и ваша группа работаете в гармонии и можете достичь наивысших результатов.

Удовлетворенность клиентов

Мы оба уже давно являемся сторонниками введения каких-либо форм обратной связи с клиентами, хорошо видимой всей

группе, чтобы успехи в обслуживании клиентов имели такой же приоритет, как и все другие способы измерения успеха группы. Тим Мортон, президент группы электронных решений в EDS, так описывает принятый в его фирме подход:

«В Интернете у нас есть «журнал качества обслуживания», который, среди прочего, позволяет клиентам в режиме реального времени оставлять комментарии - положительные или отрицательные - о нашем сервисе. Председатель нашей компании, Дик Браун, просматривает этот журнал каждый день и может проверить статус каждого клиентского проекта, находящегося в работе. Многие наши клиенты уже привыкли делать регулярные записи в этом журнале.

Все это сделало нас более отзывчивыми по отношению к клиентам и заставило почувствовать большую ответственность. Этот журнал - не просто обратная связь с клиентом. Он позволяет отслеживать статус любого проекта и делает эту информацию доступной широкому кругу профессионалов. Он научил нас лучше предвидеть некоторые события и приходить друг другу на помощь, когда мы видим, что другая наша команда имеет проблемы».

Пока некоторые группы продолжают дебаты о том, надо ли проводить ежегодное анкетирование и кому должны быть доступны его результаты, ставки растут. Добро пожаловать в мир неизбежного высочайшего качества и строгой отчетности перед клиентами!

Нефинансовые измерители: оценка «калибра» практики

Большое количество заказов — это всегда хорошо, но ключ к успеху — это получение хороших заказов: более прибыльных, требующих большей квалификации и позволяющих вам расти профессионально. Мы хотим предложить, чтобы раз в квартал вы собирали всю свою группу, рассматривали всю новую работу, которую смогли получить, и обсуждали все детали новых заказов примерно в таком круге вопросов.

Позволило ли нам это задание:

— получить новые навыки?

— углубить (а не просто удержать) отношения с важным существующим клиентом?

— представить нас новому крупному клиенту?

— работать с более важными сотрудниками клиентской организации?

— попасть в новую для нас и перспективную отрасль (или сегмент) рынка?

— запросить более высокую оплату своих услуг?

— использовать больший рычаг (соотношение младшего и старшего персонала), чем в прошлом?

Другой способ проверки маркетингового успеха — это исследование следующих коэффициентов.

1. Коэффициент лояльности клиентов: какой процент выручки в следующем году вы получите автоматически, не прикладывая к этому никаких усилий?

2. Коэффициент побед-поражений: какую долю заказов из всех потенциальных вы получили?

3. Коэффициент размера заказа: каков размер (выручка) вашего среднего заказа?

4. Коэффициент проникновения: какая доля от всех расходов клиента в данной области достается вам?

5. Коэффициент уникальности: какой процент ваших заказов вы получаете без конкуренции, когда к вам обращаются как к единственному источнику услуги?

6. Коэффициент обновления клиентов: какой процент выручки вы получили от новых клиентов?

7. Коэффициент удержания клиентов: сколько из десяти ваших лучших клиентов входили в эту десятку три или пять лет назад?

8. Коэффициент обновления услуг: какую долю выручки вы сегодня получаете от услуг, которые не оказывали три или пять лет назад?

9. Коэффициент «шаманства»: какой процент ваших старших сотрудников продемонстрировал способность приносить хотя бы в три раза больше заказов, чем в среднем?

Человеческий фактор

Карл Кристофф поделился таким наблюдением:

«Я думаю, успех надо измерять на нескольких уровнях. Конечно, бизнес есть бизнес, и прибыльность остается важным показателем; однако я также измеряю удовлетворенность людей, работающих в моей группе. Опыт научил меня, что люди, довольные тем, что они делают, работают намного лучше и в итоге приносят фирме больше прибыли».

Вы должны также оценить здоровье вашей группы с точки зрения работы с персоналом. Вы можете посмотреть на: