Макдональдизация общества 5

Интересной формой потребительского мятежа против макдональдизации является вязание. В весьма широко распространенных по всем Соединенным Штатам группах «Stitch‘n Bitch» люди собираются не только, чтобы вязать, но и общаться друг с другом лично. Как сказал один из вожаков этого движения: «Для очень многих это хороший способ бунтовать против потребительской культуры. Вы знаете, где это делается, и вы знаете, что сюда входит»[779]. Другой заметил: «Одно из самых политически значимых действий, которое вам доступно — это самому создать что-нибудь»[780]. Другими словами, когда вы что-то вяжете, вы знаете, что конечный продукт не макдональдизирован; следовательно, в вязание входит политическая позиция и действие против этого процесса.

Способность работников вырезать не-макдональдизированные ниши в макдональдизированных системах, судя по всему, связана с их позицией в профессиональной иерархии. У находящихся наверху больше возможностей создавать подобные ниши, нежели у тех, кто внизу. Врачи, адвокаты, бухгалтеры, архитекторы и прочие, имеющие частную практику, могут создавать такую среду для самих себя. В крупных организациях главное (неписанное) правило для верхушки состоит в том, чтобы навязывать рациональность другим, особенно слабым, а в своей собственной работе сохранять как можно больше нерационального. Рационализация — это то, что навязывают другим, особенно слабым.

Некоторые люди, занимающие самые низшие посты, также оказываются в целом свободны от рационализации. Например, таксисты, потому что они трудятся в основном на себя и вольны конструировать не-рационализированную рабочую обстановку. Они могут поехать, куда захотят, выбирать себе пассажиров, есть и делать перерывы, когда им пожелается. Схожие возможности есть у ночных сторожей и технического персонала автоматизированных фабрик. Тот, кто трудится сам на себя или находится в относительной изоляции в рамках некой организации, тоже в хорошем положении для создания не-рационализированной рабочей среды.

Возьмем старшего преподавателя на пожизненном контракте какого-нибудь большого государственного университета (никаких имен!). Он, на самом деле, — крайний пример положения, позволяющего создавать не-рационализированную рабочую обстановку в самом центре высоко рациональной (университетской) бюрократии. В этом семестре, например, наш профессор читает лекции днем по понедельникам с 3:00 до 4:15 и вечером с 6:30 до 9:00, а в среду днем с 3:00 до 4:15. Присутственные часы (обычно 2 часа в неделю), время от времени факультетские собрания (один час, раз в месяц), и заседания разных комитетов — вот и вся прочая работа, которая навязывается университетом. Профессор может оказаться в кампусе и в другое время, но только для встреч, устроенных так, как удобно ему. Кроме того, лекции читаются только 30 недель, или два полных семестра в год, а остальные 22 недели остаются практически свободными. Профессор, таким образом, обязан быть в конкретном месте и делать конкретные вещи всего несколько часов в неделю, и то — не больше, чем полгода в году. Другими словами, его рабочее время почти полностью не-рационализировано.

Если он захочет, то в качестве пожизненного профессора вообще может пробездельничать все незанятые часы. Однако он выбирает профессиональные занятия — писать книги или статьи. Но как, когда и что он пишет — это совершенно не-рационализировано: посреди ночи или рано с утра; на компьютере, восковой дощечке или даже глиняной табличке; о макдональдизации или последних демографических тенденциях. Он может писать в деловом костюме или в халате. Он может делать перерывы, когда захочет, отправляться в полдень на прогулку с собакой или слушать свою любимую аудиокнигу.

Подобные не-рационализированные работы можно найти и в других организациях, по крайней мере, до некоторой степени. Например, некоторые предприятия, занятые высокими технологиями, поощряют использование «skunk works»[781], где люди могут забыть о всех рутинных организационных требованиях и работать, как им захочется[782]. В «skunks works» делается упор на инновациях и креативности, а не конформизме. Томас Питерс и Роберт Уотермен описывают их как особенно не-рациональную, даже иррациональную рабочую среду:

«Они создают почти радикальную децентрализацию и автономию, с сопутствующим перехлестом, полным беспорядком по краям, отсутствием координации, внутренней конкуренцией и в чем-то даже хаотическими условиями — и все ради того, чтобы воспитать дух предпринимательства. Они жертвуют аккуратностью ради регулярного предложения инноваций»[783], [курсив автора книги].