Managym. Психотехнологии в менеджменте

Совершенно иначе ведут себя опытные менеджеры со сформированной управленческой позицией: они быстро справляются со стрессом, задумываются, прежде чем начать действовать, никогда не «лезут руками» в пространство с кубиками, придумывают технологии, позволяющие поэтапно объяснять сотрудникам, как достичь нужных результатов. Такие менеджеры постоянно дают обратную связь и максимально вовлекают людей в процесс не в качестве управляемых джойстиком механизмов, а как людей, обладающих интеллектом, самостоятельностью и желанием достичь результата совместно.

Так что упражнение с кубиками реально позволяет смоделировать ситуацию руководства в полном соответствии с ранее данным его определением:

Руководство – это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы для достижения целей организации.

О слепоте сотрудников

Зачем мы завязываем глаза «сотрудникам» в упражнении с кубиками? Какой в этом смысл? Метафорой чего в отношениях менеджера и сотрудника является повязка на глазах?

Дело в том, что, будучи наемными менеджерами, в большинстве случаев мы находимся в ситуации, когда цели нам сообщают «сверху», ведь только собственник бизнеса или CEO определяет свои цели самостоятельно. До тех пор, пока мы называем себя менеджерами, людей, которые под нашим руководством делают свою работу, – подчиненными, а тех, кто ставит нам цели и задачи, – своими боссами, мы точно работаем в иерархических структурах.

А значит, между вышестоящими и нижестоящими уровнями всегда есть информационный разрыв. Чем выше человек находится в иерархии, тем больше масштаб его восприятия. Так, первое лицо видит ситуацию широко и объемно, заглядывает за горизонт со своей вершины иерархической «горы».

Но чем ниже уровень иерархии, тем мельче масштаб, меньше бюджет, скромнее задачи и менее драматичные проблемы. Между этими уровнями всегда есть отличие в восприятии объема, видении и понимании целей.

Если через призму иерархии посмотреть на ее основание – сотрудников, выполняющих работу собственными руками и головой, мы обнаружим типичную проблему линейных менеджеров, которые ими руководят.

В то время как линейный менеджер имеет представление о спущенных ему сверху целях, непосредственные исполнители о них могут не знать, то есть их «глаза закрыты», и они не видят того же, что и менеджер. От того, насколько четко он сумеет объяснить подчиненным, какие результаты от них ожидаются, зависит, останутся ли они слепы по отношению к целям организации. Менеджеру необходимо открыть глаза сотрудникам, поэтапно и внятно объясняя людям, что от них нужно, и постоянно давая обратную связь о том, всё ли правильно они делают в процессе.

По сути, преодоление этого разрыва в видении, понимании цели между менеджментом и рядовыми сотрудниками и есть одна из ключевых задач руководителя. От эффективности ее решения зависят скорость достижения цели и объем затраченных усилий и ресурсов.

Завязывая глаза «сотрудникам» в упражнении с кубиками мы решаем две задачи:

Создаем для проходящего упражнение менеджера мощную метафору руководства, «прошивая» его важностью преодоления информационного разрыва между его видением и видением его сотрудников.

Каждый менеджер после своей попытки поруководить садится за стол и получает опыт «сотрудника» с завязанными глазами. Он на собственной шкуре ощущает, насколько критично умение менеджера продумывать свои действия заранее, четко объяснять, чего он хочет от сотрудников, и давать обратную связь при совместной деятельности, в которой менеджер знает, какой цели нужно достичь, а сотрудники – нет.

Итак, что же должен делать хороший руководитель вне зависимости от стиля руководства?

Четко понимать цель и критерии ее достижения – результаты.

Быть здесь и сейчас, воспринимать фактическую реальность, не позволяя себе поддаваться иллюзиям и стереотипам.

Контролировать ситуацию, постоянно сопоставляя цель (план) и факт, замечая отклонения и давая по ним обратную связь сотрудникам.

Мыслить, анализировать, находить «промышленные решения»5, выходя из режима «ручного управления», и реализовывать их.

Преодолевать разрыв в восприятии целей между руководителем и подчиненным. Вовлекать рядовых сотрудников в достижение результата как людей, обладающих волей, интеллектом и воображением, а не как простых исполнителей приказов.

Прогнозировать и планировать на несколько шагов вперед.

ГЛАВА 3 Вечный двигатель менеджмента

Разговоры с сыном: откуда берутся менеджеры?

Сын: Если я обычный человек, объясни, зачем мне становиться менеджером?