Managym. Психотехнологии в менеджменте

Впрочем, это не является проблемой. Ведь именно для развития таких навыков и был создан курс Managym!

Какие бывают сотрудники и чего они ждут от руководителя?

Успех менеджера определяется не столько его искусством руководителя, сколько тем, что представляют собой его подчиненные. Ни для кого не секрет, что толковые и профессиональные сотрудники могут сгладить бестолковость и непрофессионализм менеджера. Но сможет ли даже самый опытный менеджер достичь результата со слабыми сотрудниками – это еще вопрос. Если максимально упростить категоризацию сотрудников, то можно выделить четыре основных типа:

Попробуем разобраться в особенностях этих типов:

Ключевые отличия состоят в том, какой уровень квалификации в предметной области и какой уровень мотивированности к работе имеет сотрудник.

Начнем со стажера. Если человек, которого вы наняли в этом качестве, ранее не работал по специальности и не знаком с предметной областью, то его квалификация в этом случае низкая (–/–), а мотивация – высокая (+/+).

Вы можете возразить: вовсе не факт, что у человека с низкой квалификацией будет высокая мотивация к работе. Действительно, бывает и так.

Но зачем вы взяли такого человека на работу? Ведь, нанимая стажера, мы надеемся компенсировать отсутствие опыта его потенциалом и способностями. Нет гарантий – только надежда. И если этот человек не мотивирован на освоение предметной области, мы очень сильно рискуем. На этой стадии развития сотрудника чем он мотивированнее, тем благоприятнее прогноз и ниже риски. Стоит учесть, что как только сотрудник станет частью компании, вы начнете нести затраты (зарплата, налоги, рабочее место и т. д.). Естественно, вы будете заинтересованы в том, чтобы стажер как можно раньше стал приносить организации реальную пользу, делая пусть простую, но все же нужную работу.

Итак, как вы намерены руководить сотрудником-стажером? Уверен, что будете подробно объяснять ему, что и каким образом нужно сделать, контролировать каждый шаг, поправлять ошибки, – в общем, обучать рабочему алгоритму.

Когда ваш стажер заучит наиболее часто повторяющиеся алгоритмы (как правило, это рутинная работа, которой много и которую не любят более квалифицированные сотрудники), а на это у вас уйдет от нескольких месяцев до года, то сотрудник перейдет в категорию «Исполнитель». То есть вам уже не придется стоять над душой при осуществлении им этих задач – достаточно будет только сказать, что именно нужно сделать, и сотрудник самостоятельно выполнит весь алгоритм. Это очень похоже на функцию «Макрос» в программе Excel: нажал кнопку – получил результат.

Как видите, в колонке «Квалификация» у сотрудника уже появился «+», но в колонке «Мотивация» образовался «–». Почему? Через год даже самый ответственный сотрудник, освоивший приличный объем рутинной работы, с большой долей вероятности может испытать потерю мотивации: компания уже не кажется столь желанной, заработная плата видится не такой высокой, работа не вызывает щенячьего восторга и становится обыденной.

Пройдет еще полгода-год, и стажер приблизится к уровню «Специалист», а значит, начнет успешно справляться с более сложными рабочими задачами, в которых будет все меньше шаблонов и предсказуемости, зато больше неопределенности.

На этой стадии ваш сотрудник уже приближается к глубокому и всестороннему пониманию предметной области. Зачастую вы как руководитель видите его возможности гораздо оптимистичнее, чем он сам. И «–» в колонке «Мотивация» говорит не столько про недостаток энергии и желания сотрудника действовать, сколько про его недостаток веры в себя, боязнь нового, страх принять непроверенное решение и стремление разделить ответственность с руководителем.

К счастью, через некоторое время сотрудник достигнет того уровня квалификации и личностной зрелости, когда будет в состоянии решать проблемы, то есть работать с высоким уровнем неопределенности, «снимать» ее, творчески и ответственно трансформируя хаос в четкие последовательные действия по достижению результата. Этот уровень называется «Профессионал».

Сильно упрощая работу менеджера, попробуем предположить, что есть всего два способа воздействия на сотрудников – командование и поддержка. Построим матрицу из двух осей:

Пусть в минимальном значении «Командование» означает нулевой надзор, а в максимальном – пошаговое объяснение алгоритма и тотальный контроль с немедленным исправлением ошибок. «Поддержкой» в минимальном значении будем считать отсутствие внимания к деятельности сотрудника, в максимальном – повышенный интерес к его работе, прояснение сложностей, моральную и профессиональную поддержку, эмоциональную реакцию на успехи и достижения.

Итак, разделим матрицу на четыре квадранта:

«мало командования – мало поддержки»;

«много поддержки – мало командования»;

«много поддержки – много командования»;

«много командования – мало поддержки».