Managym. Психотехнологии в менеджменте

Как вы считаете, какой из этих вариантов руководства оптимально подходит для рассмотренных нами четырех категорий сотрудников? Кого из них в какой квадрант нужно вписать?

В большинстве случаев «Стажера» помещают в квадрант «Много поддержки и много командования». И тогда возникает непростой вопрос: что действительно нужно человеку, осваивающемуся в организации и новой для себя предметной области?

Давайте проведем мысленный эксперимент. Представьте, что у вас первый рабочий день на новом месте, вы сели за стол, включили компьютер, и в этот момент появляется ваш руководитель.

Из двух вариантов развития событий выберите предпочтительный:

Вариант 1. Очень рад видеть, мы ждали вас с нетерпением! Ваше резюме и интервью было лучшим за последние полгода! У вас потрясающий послужной список и совершенно незаурядное образование! У вас умные глаза! Я в вас верю! Действуйте, работайте, жгите! Мы ждем от вас офигенных результатов!

Вариант 2. Вот листок с вашим логином и временным паролем: войдите в систему и ожидайте письмо со ссылкой на презентацию «Welcome-тренинг». Пройдите этот тренинг. Займет около часа, в конце нужно будет ответить правильно на 80 % вопросов. Когда закончите, напишите мне – я подойду и представлю вас ключевым сотрудникам, поясню, кто за что отвечает. Приготовьте блокнот, ручку, все нужно будет записать, второй раз повторять не буду. В 13:00 пойдем на обед, расскажу про особенности работы, корпоративную культуру и познакомлю с руководителями смежных подразделений.

Какой вариант выбираете?

Первый день в офисе для нового сотрудника – это всегда стресс, который снимается определенностью, ясностью, четкостью, и именно менеджер создает эмоциональный фон. Или не создает.

Американское исследование работников корпораций, по своей инициативе уволившихся после года работы, показало неожиданный результат. На вопрос «Когда вы приняли решение об увольнении?» большая часть этих людей ответила странно: «В первый день работы!»

Не знаю, какой вариант выбрали вы: поддержку, похвалу и авансы ожиданий или четкий план по освоению нового места работы, но помните, что для абсолютного большинства людей хаос и неопределенность – самый большой источник страха и тревоги. Дайте новому сотруднику определенность, чтобы человек чувствовал себя спокойно и уверенно под вашим крылом и чтобы ему не захотелось уволиться в первый же день работы.

Итак, стажер замотивирован, а значит, незачем говорить ему об умных глазах и надежде, что он «отожжет». Ваша задача – максимально снять неопределенность четкими распоряжениями и распределением времени нового сотрудника, чтобы ему некогда было переживать. Он должен быть занят осмысленной работой, соответствующей его уровню квалификации.

Значит ли это, что не нужно эмоционально включаться и поддерживать подчиненных? Вовсе нет. Поддерживать нужно, но с четким пониманием, когда и почему.

АЛГОРИТМ РУКОВОДСТВА СТАЖЕРОМ

Шаг 1. Объясняем последовательность действий. Проходим ее вместе со стажером, поправляем, направляем, помогаем выполнить от начала до конца без ошибок.

Шаг 2. В случае успешного самостоятельного исполнения алгоритма поддерживаем! Хвалим, надеемся, учим дальше!

Шаг 3. Если алгоритм усвоен, снижаем командование.

Шаг 4 и далее. Повторяем раз за разом, постепенно командуя все меньше, а по мере обретения сотрудником уверенности в себе снижаем и поддержку.

Собственно, стратегия развития сотрудников состоит в том, чтобы постепенно из толковых стажеров вырастить хороших исполнителей, из талантливых исполнителей – специалистов, а из них – профи.

И однажды наступит момент, когда в вашем подразделении все сотрудники будут только профессионалами.

Это будет счастье менеджера!

Это будет счастье менеджера?

В этом месте опытные руководители начинают неодобрительно покачивать головой. Казалось бы, что не так? Все ваши сотрудники – профессионалы, это же прекрасно!

– Нет, – возражают мне менеджеры. – Когда все станут профессионалами, кто будет делать рутинную работу и решать заурядные задачи? Где я наберу столько проблем – сложных и интересных целей, не имеющих ординарных решений, требующих творчества и высочайшего профессионализма, – для профи?

Выходит, если мы хотим иметь устойчивую и антихрупкую6 по теории Талеба организацию, в команде нужны сотрудники разных категорий: и хорошие исполнители, и специалисты, которые позволяют не зависеть от профессионалов. При такой системе работы с персоналом профессионалы могут заниматься действительно сложными и творческими вопросами, а при необходимости – спокойно вырваться «на волю», услышав от собственника: «Сходи, попробуй поработать там. Понравится – хорошо, не понравится – будем рады видеть тебя снова!»