Маркетинг 3.0

А вот недавний случай – конфликт по поводу бонусов в страховой компании AIG в марте 2009 года. Руководителям AIG выплачивались огромные премии из средств налогоплательщиков, которые государство выделило компании для спасения ее от банкротства во время финансового кризиса. Особенно пагубным для имиджа AIG стал тот факт, что двумя из шести ее корпоративных целей – сформулированных в Кодексе поведения – были уважение и честность[82]. Хотя эти руководители в конце концов вернули бонусы после массового общественного возмущения, сказать, будто они в своей работе ориентировались на уважение и честность, совершенно невозможно. Мало того, многие менеджеры AIG обвинили компанию в уничтожении доверия своих служащих, и это еще больше усугубило ситуацию. Джейк Десантис, исполнительный вице-президент AIG, направил генеральному директору компании Эдварду Лидди письмо с просьбой об отставке. Это послание опубликовала газета New York Times.

Нас, работников подразделения финансовых продуктов, предала AIG… В такой порочной среде я больше не могу эффективно исполнять свои обязанности… Вы просите существующих работников нашего подразделения вернуть эти премии. Как вы можете догадаться, мы много думали и дискутировали о том, каким образом реагировать на выказанное недоверие. Поскольку большинство из нас не сделали ничего плохого, то вовсе не вина является причиной, вынудившей нас отказаться от своих премий[83].

Итак, любая компания, которая нарушит корпоративные ценности, обязательно подвергнется критике со стороны и потребителей, и собственных служащих.

Некоторые сотрудники даже не знают о своих корпоративных ценностях или считают их созданными исключительно как инструмент связей с общественностью. Других служащих, действительно воспринявших ценности компании и работающих согласно им, очень разочаровывают остальные служащие, игнорирующие эти ценности. В обоих случаях очевиден факт: такие компании не используют маркетинг 3.0, потому что в маркетинге 3.0 компания обязана убедить и своих потребителей, и сотрудников воспринимать ее ценности всерьез.

Служащие ближе всех знакомы с тем, как компания живет и работает на самом деле. Им необходимо предоставить истинные, аутентичные ценности. Компаниям следует использовать по отношению к своим работникам такой же подход на основе историй, какой применяется к клиентам[84]. Также действует по отношению к персоналу использование метафор, созвучных с душой человека. Однако рассказывать истории служащим труднее, потому что сначала нужно постоянно и честно выполнять свои обещания трудовому коллективу. Всего одной ошибки достаточно, чтобы испортить всю историю. Если даже потребители без труда обнаруживают неискреннюю миссию бренда, то несложно представить, насколько легче людям, знающим компанию изнутри, распознать фальшь.

Закрытые акционерные общества обычно имеют лучшие шансы для создания сильных ценностей. Такие компании, как правило, развиваются в естественном темпе, без давления со стороны инвесторов. Они могут позволить себе роскошь постепенно прививать своим служащим нравственные корпоративные принципы. Расширение бизнеса тоже происходит в рамках ценностей компании. Но и публичные (т. е. открытые акционерные) компании не безнадежны в этом смысле. Они тоже могут правильно взращивать и прививать нужные принципы, о чем свидетельствуют примеры IBM, General Electric и Procter & Gamble. Мы уверены, что использование корпоративных ценностей обеспечит рентабельность, отдачу и ответственность, о чем детальнее поговорим ниже в главе 6.

Определение ценностей

По словам Патрика Ленчиони, существует четыре разных типа корпоративных ценностей[85]. Очевидные ценности – это основные правила поведения, которым должен следовать каждый человек, поступающий на работу в компанию. Желательных ценностей у компании пока нет, но менеджмент надеется их добиться. Случайные ценности приобретаются в результате общих черт личности служащих. Ключевые ценности образуют подлинную корпоративную культуру, направляющую действия сотрудников.