Маркетинг 5.0. Технологии следующего поколения

Традиционные модели принятия решения с многоуровневым процессом согласования также могут быть камнем преткновения для agile-маркетинга. Решения должны приниматься быстро, а задержки будут сильно влиять на результат. Поэтому команды должны быть автономными и обладать возможностями и полномочиями принимать децентрализованные автономные решения по своей задаче. Гибкая модель требует всецелой приверженности со стороны высшего руководства. Роль руководителей высшего звена в agile-маркетинге – отслеживать прогресс, предоставлять обратную связь на стратегическом уровне и направлять команды, предоставляя им свободу. Но, самое важное, руководители высшего звена должны интегрировать agile-проекты и согласовать их деятельность с общими целями компании.

Разработка гибкой платформы для продуктов

Самая важная причина, по которой agile-команды быстро реализуют идеи, – это то, что они не строят продукты с чистого листа. Напротив, каждое новое изменение строится на единой базе, которая называется платформой. Когда покупатели оценивают конкретный продукт, например, они не любят и не ненавидят его целиком. Им могут не нравиться некоторые элементы, при этом другие могут быть желаемыми. Поэтому все, а именно продуктовые характеристики, компоненты программного обеспечения, точки взаимодействия клиентского опыта или креативные дизайны, создаются по модулям и слоям. База служит ключевым продуктом, в то время как разные модули могут быть собраны различным образом поверх в виде дополнений.

Компании, разрабатывающие программное обеспечение, и другие цифровые компании – изначально более гибкие и приспособленные к изменениям в процессах разработки продукта. Не имея физических активов, они могут лучше приспосабливаться к волатильности и неопределенности рынков. Несмотря на то, что корни такого подхода растут из разработки цифровых продуктов, он также широко распространен в компаниях, которые производят оборудование. Например, в автомобильной индустрии распространена практика базирования разработки продуктов на всего лишь нескольких платформах. Различные модели машин с отличительным внешним видом и даже разных автопроизводителей могут иметь общую платформу. Смысл такой практики в снижении издержек и стандартизации производственных процессов по всему миру. Таким образом, автопроизводители могут держать цены низкими, при этом предоставляя варианты кастомизированного дизайна, подходящие под различные предпочтения на рынке.

В некоторых случаях компании меняют свои бизнес-модели с модели обладания продуктом на модель цифровых услуг для улучшения своей гибкости. Оборудование и программное обеспечение имеют более длинные циклы продаж, так как покупатели обычно не обновляют их, если улучшения от этого не значимые. Поэтому agile-маркетинг может быть не так уж полезен. Именно поэтому технологические компании переходят от продажи оборудования и программного обеспечения к предложению услуг по подписке. С новой моделью получения прибыли они могут предлагать продукты, которые хорошо интегрируются и постоянно обновляются.

С гибкой платформой для продукта agile-команды могут быстро экспериментировать с различными конфигурациями, пока не получат наиболее благоприятную обратную связь от рынка. Но, что важнее, продуктовые платформы с модульными компонентами позволяют компаниям достигать массовой кастомизации. Покупатели могут выбрать свои уникальные конфигурации для всех типов продуктов, как, например, замороженный йогурт, обувь или ноутбуки.

Разработка параллельности процессов

Инновационный проект обычно следует каскадной или поэтапной модели, где каждый шаг от замысла до запуска делается последовательно. В конце каждой стадии есть контрольный пункт. Поэтому процесс не может перейти на следующую фазу, пока не завершена предыдущая. Множество контрольных точек делает такой подход времязатратным.

В agile-маркетинге эти модели заменяются методом параллелизации, в которой разные фазы разрабатываются одновременно. Помимо предельной скорости, метод параллелизации имеет и другое значимое преимущество. Каскадная модель не подходит под крупномасштабные и долгосрочные проекты, в которых обнаружение ошибок на поздних стадиях процесса может означать необходимость начинать заново всю последовательность действий. Структурная модель также очень жесткая и не допускает существенные изменения после старта проекта. Параллелизация процессов решает эти проблемы.

Так как процесс непоследовательный, то каждый элемент инноваций – дизайн, производство, экономическая модель – принимается во внимание на начальных стадиях процесса. Работа также разбивается на небольшие рабочие направления с короткими контрольными вехами. Поэтому потенциальные проблемы могут быть идентифицированы и исправлены до того, как инновации уже слишком глубоко в разработке.