Маркетинг для топ-менеджеров

В заключение отметим, что для проведения анализа своего соотношения структур клиентской базы, объемов продаж и массы прибыли фирма должна предварительно провести серьезную работу по реорганизации управленческого учета. Необходимо добиться, чтобы бухгалтерские службы могли вести учет издержек и доходов не просто по всему «котлу» операций фирмы, но и, как показано выше, по крупнейшим, а со временем и средним клиентам.

Идея № 37 Что такое «увольнение покупателей»?

Достаточно долго в маркетинге господствовала идея, что главное божество для компании — это потребитель. А потому каждый потребитель заслуживает внимания, усилий, времени и инвестиций: ведь он — источник дополнительных продаж и роста доли компании на рынке. Однако в последние годы в этом вопросе наступило некое «отрезвление», и все громче зазвучали разговоры о том, что надо еще разобраться: всякий ли клиент для компании выгоден и потому «всякий ли клиент всегда прав»? Плодом этих дискуссий стала идея анализа портфеля покупателя (модель его проведения показана на рис. 37–1). Как мы видим, здесь все покупатели разбиты на четыре группы, в зависимости от того, какую они играют роль в улучшении финансовых результатов компании сегодня и какую роль могут сыграть в будущем. Соответственно, главным критерием дифференциации клиентов здесь становится только одно: прибыльны они для компании или нет.

Отметим сразу, что оценка прибыльности потребителя — задача непростая, потому что фирма может оценить эту характеристику потребителя достаточно точно только в том случае, если у нее налажена хорошая система поклиентского учета издержек, что позволяет идентифицировать все издержки и доходы, связанные с конкретным клиентом. С последним обычно проблем не возникает, поскольку известно, сколько и какой продукции потребителю было продано и по какой цене с учетом всех предоставленных ему скидок (а порой и «откатов»).

Сложнее с оценкой полных издержек по обслуживанию конкретного клиента (или группы типичных клиентов). Даже в компаниях, работающих на рынке B2B, т. е. в секторе товаров производственного назначения, где число клиентов меньше, чем на потребительских рынках товаров массового спроса, такого рода анализ издержек достаточно непрост.

Причина очевидна — всегда возникают немалые трудности с распределением между клиентами различных статей накладных расходов (в частности, складских и транспортных расходов, а также расходов по оформлению документации по поставкам). Тем не менее движение в этом направлении происходит все активнее, что основано на внедрении компьютеризованных систем управления предприятием (ERP). А потому можно надеяться, что в ближайшем будущем многие менеджеры получат в свое распоряжение хороший инструмент для оценки того, насколько прибыльно обслуживание для их компании того или иного конкретного покупателя или группы покупателей.

Для того чтобы было понятно, как этот инструмент должен быть правильно настроен, рассмотрим типовой вариант анализа прибыльности обслуживания клиента в течение года (рис. 37–1).

^{Рис. 37–1. Портфель-анализ клиентуры как основа выбора стратегии взаимодействия с ними}

Как мы видим, этот клиент принес фирме номинально валовую выручку от продаж в размере 80 000 долл. Однако поскольку он получил скидку за объем закупки в размере 8000 долл., то реально чистая выручка от продаж составила 72 000 долл. Издержки производства продукции, которая была ему продана, составили 44 000 долл. Итого, казалось бы, этот клиент вполне для нас выгоден, он принес нам 28 000 долл. прибыли. Однако не будем останавливаться на этой цифре и попытаемся оценить реальную выгодность данного клиента для компании. Для того чтобы это сделать, нам надо вычесть из прибыли те издержки сбыта и организации продаж, которые были вызваны обслуживанием данного клиента.

Какие это могут быть издержки? Прежде всего это торговые издержки по обслуживанию данного клиента. В нашем случае — это 9000 долл. Кроме того, нам необходимо учесть издержки обработки заказа для данного клиента. Следующий элемент — издержки по хранению и комплектации его заказа с той номенклатурой товаров, которую он заказал. Дальше мы должны отнести на этого клиента часть затрат компании на поддержание складского запаса (что тоже важно и о чем часто забывают). Наконец, мы должны учесть, что доставка на склад товара, который был продан этому покупателю, потребовала с нас транспортных расходов — так же, как мы имели транспортные расходы по доставке товара клиенту с этого склада.