Маркетинг для топ-менеджеров

За горами был большой город, все жители которого были слепыми. Однажды какой-то чужеземный царь со своим войском расположился лагерем в пустыне неподалеку от города. У него в войске был огромный боевой слон, прославившийся во многих битвах. Всем жителям города не терпелось узнать: что же это такое — слон. И вот несколько представителей общества слепцов, дабы разрешить эту задачу, поспешили к царскому лагерю. Не имея ни малейшего понятия о том, какие бывают слоны, они принялись ощупывать слона со всех сторон. При этом каждый, ощупав какую-нибудь одну часть, решил, что теперь знает все об этом существе. Когда они вернулись, их окружила толпа нетерпеливых горожан. Пребывающие в глубоком неведении, слепцы страстно желали узнать правду от тех, кто заблуждался. Слепых экспертов наперебой расспрашивали о том, какой формы слон, и выслушивали их объяснения. Трогавший ухо слона сказал: «Слон — это нечто большое, широкое и шершавое, как ковер». Тот, кто ощупал хобот, сказал: «У меня есть о нем подлинные сведения. Он похож на прямую пустотелую трубу, страшную и разрушительную». «Слон могуч и крепок, как колонна», — возразил третий, ощупавший ногу и ступню. Каждый пощупал только одну из многих частей слона. И каждый воспринял его ошибочно.

Эта история приводится в переложении Руми — «Слон в темной комнате» — и взята из его книги «Месневи». Хаким Санаи приводит эту же сказку в более раннем варианте в первой книге своего суфийского классического произведения «Окруженный стеной сад истины».

Притча, которая приведена в эпиграфе этой главы, напоминает о том, что люди часто пользуются неполной информацией, но полагают, что обладают целостной картиной ситуации. Все это относится и к решениям в области маркетинга. Каждый из менеджеров компании видит лишь один из аспектов отношений с клиентурой и полагает, что это дает ему полную картину рынка. Итогом нередко становятся ошибочные решения, снижающие прибыльность бизнеса (рис. 52–1).

^{Рис. 52–1. Как компании часто познают свой рынок}

Преодолеть эту проблему и дать всем менеджерам компании достаточно полное и реальное представление о рынке, на котором она работает, возможно, но для этого приходится создавать сложные и дорогостоящие информационные системы (чаще их называют системы CRM — см. идею 51). Надо сказать, что опыт создания таких систем породил достаточно серьезные споры об их эффективности. Причина проста: то, что создание подобного рода систем стоит немалых капитальных затрат и порождает немалые дополнительные текущие издержки, топ-менеджеры обнаруживают очень быстро. А вот какую отдачу эти системы дают — понять трудно.

Отвечая на критику, разработчики систем CRM ссылаются на успешный опыт ряда компаний, а также упирают на то, что методик расчета эффективности информатизации нет в природе, но без такого рода систем — понимают это топ-менеджеры или нет — компаниям просто не выжить в будущем. Попадая в ситуацию, когда оценить эффективность систем CRM невозможно и в это предлагается только верить, топ-менеджеры ощущают себя как Чапаев в старом анекдоте, когда Петька его спрашивает:

— Василий Иванович, а тебя за что из академии отчислили?

— Понимаешь, Петька, они мне задали решать квадратный трехчлен. А я его не только решить, но даже и представить не могу!