Маркетинг Girl

– Да, все записано правильно. Но, ты знаешь, мне кажется, здесь не хватает одного важного показателя – количества магазинов, мы про него забыли, – задумался руководитель.

– Семен Николаевич, я думаю, что количество магазинов не должно входить в наши стратегические показатели. Если мы можем достичь наших целей без открытия новых торговых точек, значит, увеличение количества магазинов не является целью нашей компании. Я считаю, что количество магазинов надо отнести к ресурсам.

– Хмм, поясни свою мысль, пожалуйста, – попросил он.

– Давайте посчитаем, хотя бы приблизительно, как между собой взаимосвязаны эти показатели, и попытаемся дополнить эту таблицу.

Ольга вернулась к доске, взяла фломастер и начала считать, проговаривая и записывая расчеты на доске:

– Так сейчас у нас ежемесячная прибыль 1,1 млн долларов, у нас два магазина, то есть если очень грубо, то каждый магазин в месяц приносит 550 тысяч. Чтобы достичь главной цели – прибыли в размере 4 миллионов в месяц, нам понадобится, делим 4 миллиона на 550 тысяч, сеть из 7 магазинов. Но это при нынешнем уровне рентабельности в 35 процентов.

– Да, с открытием каждого магазина рентабельность бизнеса должна расти, – добавил Семен Михайлович, – так как можно будет выбивать более низкие цены с поставщиков из-за увеличения объема закупок, экономить на логистике и так далее.

– И на моей зарплате, ведь на всю сеть будет приходиться всего один маркетер, – заметила Ольга.

– Да, и на персонале тоже, согласен. Хотя, судя по всему, ты себя в обиду не дашь, – пошутил Семен Николаевич, не заметив, что слова об обиде заставили девушку на миг вздрогнуть.

– Значит, мы правильно заложили рост уровня рентабельности и ставим себе амбициозную цель – достичь 50-процентной рентабельности. Давайте посчитаем, сколько нам будет необходимо магазинов для достижения цели в 4 миллиона в месяц при 50 процентах рентабельности, если при 35 процентах один магазин приносит 550 тысяч в месяц, сколько же он будет приносить при пятидесяти, – сказала Ольга и задумалась.

Семен Николаевич сел за свой компьютер и быстро посчитал:

– На один процент рентабельности в таком случае приходится 15 714 долларов, и соответственно при 50-процентной рентабельности один магазин будет приносить 785 714 долларов в месяц.

– Хорошо, тогда для достижения цели нам потребуется пять магазинов, – отметила она, поделив 4 миллиона на 785 тысяч. – Вот сейчас мы можем доделать таблицу, взяв за основную реперную составляющую количество магазинов. Идеальный вариант – пять магазинов, до этого этапа, значит, идет четыре магазина. Будем считать, что уровень рентабельности будет расти с каждым открытым магазином на пять процентов. Значит, на этапе до идеального уровень рентабельности будет 45 процентов и соответственно прибыль будет…

– 2 882 570 долларов, – Семен Николаевич опять посчитал быстрее Ольги.

– Вы, наверное, уже и следующий этап просчитали? – спросила она.

– Да, уровень рентабельности 40 процентов, 3 магазина, прибыль 1 885 714 долларов в месяц, – сказал директор, судя по всему, очень довольный собой.

– Отлично. Что у нас с долей рынка? Если мы считаем, что 4 миллиона – это 60 процентов, то какая доля рынка будет приходиться на нас на первом и втором этапах? Вы ведь уже и это посчитали на своем компьютере?

– Этап 1, доля рынка – 43 процента, этап 2 – 28,3 процента.

– Какие цели будем ставить по бизнес-процессам и персоналу на промежуточных этапах?

– Я думаю, семьдесят пять и пятьдесят процентов по первому показателю, и восемьдесят и девяносто по второму.

– Все наша стратегия готова, – довольная собой, сказала Ольга, – точнее, готово стратегическое видение нашей цели и основных этапов по ее достижению. Тактические шаги мы будем разрабатывать под каждый этап отдельно, когда будем знать, какие у нас есть ресурсы и какие ресурсы нам потребуются.

Семен Николаевич внимательно смотрел на получившуюся таблицу: