Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Инвестиции в бренд целенаправленно переправляют свободные ресурсы из остановленных линий к жизнеспособным. Путем слияния брендов компании могут генерировать значительные сбережения за счет эффекта масштаба в канале поставок, продажах и маркетинге. Модернизированная продуктовая линия и конструктивно организованное складское хранение могут снизить себестоимость реализованной продукции, а объединение торговых агентов и команды по работе с покупателями позволит уменьшить расходы на продажи и административные нужды. В конечном итоге, работающие рука об руку маркетинг и реклама могут принести великолепные результаты. Например, сосредоточившись на 14 из более чем 300 брендов, которые обеспечивают более половины продаж PG, исполнительный директор А. Г. Лафли увеличил товарооборот в десяти торговых марках, включая зубную пасту Crest, продажи которой выросли более чем на 30 %.

Сегментирование рынка «снизу вверх» в Electrolux

Компания Electrolux (Швеция) является одним из ведущих в мире производителей потребительских товаров длительного пользования. В арсенале компании такие крупные бытовые приборы, как холодильники, кухонные плиты, стиральные машины, пылесосы, а также оборудование для садовых и строительных работ, как например, косилки, триммеры и цепные пилы. За последние 25 лет компания сделала около 300–400 приобретений, значительно пополнив свой портфель брендов.

Под руководством президента Майкла Трешоу Electrolux вполне успешно сократила расходы благодаря рационализации производства и сокращению числа платформ продуктов. В 1998 году Electrolux провела аудит более чем 70 своих брендов. При исследовании выяснилось, что почти в каждой стране один из брендов Electrolux входил в тройку лидирующих, но в каждом случае это был разный бренд. Неудивительно, что разрозненные вложения в маркетинг товара не могли привести к экономии, обусловленной ростом масштабов производства.

Сложность портфеля брендов подняла фундаментальный вопрос относительно самой Electrolux: была ли она только производственным предприятием, позволяющим ритейлерам и прочим торговцам создавать бренды, или являлась брендинговой компанией? В конце концов, совет директоров компании предпочел последнее, и фирма приступила к проекту усовершенствования брендов, предусматривающему сокращение числа марок и усиление оставшихся из них.

Название компании – Electrolux – должно было стать головным брендом. Свертывая слабые локальные бренды и поддерживая сильные локальные марки, руководство запланировало получить две трети суммы продаж компании за счет головного бренда к 2007 г. В рамках этой программы усилия Electrolux в одной категории – профессионального кухонного оборудования – наглядно демонстрируют метод сегментирования рынка «снизу вверх». В 1996 г. Electrolux заработала 4,2 млрд шведских крон на продаже профессионального кухонного оборудования больницам, ресторанам, аэропортам и кафетериям в Европе. Европейский рынок кухонного оборудования был крайне раздроблен, на одну страну приходилось от 15 до 25 конкурентов с незначительным дублированием игроков по всем странам.

Со временем Electrolux купила несколько маленьких компаний, каждая из которых имела свой бренд и завод. К 1996 г. более 15 разных марок Electrolux (включая Molteni во Франции, Senking в Германии, CryptoPeerless в Великобритании и Nordton в Италии) произвели бум на рынке кухонного оборудования в Европе. Только один бренд Zanussi распространялся в масштабах всей Европы. Обладая таким огромным количеством локальных торговых марок, руководство Electrolux управляло децентрализованным бизнесом. Маленький размер и слабый охват 15 отдельных брендов означали, что Electrolux в 1996 г. теряла 1,3 % средств в комплексе с операционными убытками на рынке кухонного оборудования. Маркетинговое исследование, проведенное Electrolux, показало, что клиенты готовы платить только за лучшие бренды. Следовательно, усовершенствование брендов на рынке кухонного оборудования стало центральным пунктом при восстановлении прибыльности и поддержания общего направления стратегии компании – сокращение численности брендов и усиление остающихся из них.

Electrolux стояла перед трудным выбором – сколько брендов оставить на рынке профессионального кухонного оборудования? В связи с этой проблемой Electrolux провела крупное межнациональное исследование рынка по потребительским запросам. Как и любая другая ниша профессиональной техники, рынок кухонного оборудования делился на «низкий», «средний» и «высокий» сегменты, исходя из цен и технических характеристик изделий. Бренды попадали в какой-либо из этих сегментов в зависимости от своего качества – хорошие, очень хорошие или лучшие. Electrolux сначала определила место брендов по этим трем ценовым диапазонам. Далее было проведено сегментирование по потребителям – больница, столовая, бар, школа, универмаг, ресторан и отель.

Данное исследование определило, что традиционный подход к сегментированию рынка по отраслям имел два изъяна.