Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер

• Финансовый отдел – прямой враг: его сотрудники требуют обосновать каждую статью маркетингового бюджета и всеми правдами и неправдами стараются этот бюджет сократить. Специалисты по финансам мыслят в категориях текущего отчетного периода и потому не могут понять, что значительная часть затрат на маркетинг – это, по сути, долгосрочные инвестиции в построение сильного бренда. При экономическом спаде они прежде всего урезают расходы на маркетинг, в которых, по их мнению, нет необходимости. Что же делать? Нужно в тесном сотрудничестве с финансовым отделом разработать модель, которая будет описывать влияние маркетинговых инвестиций на доходы, издержки и прибыли компании.

• Снабженцы все время стараются закупать самые дешевые материалы, в результате продукт теряет качество и перестает соответствовать предложению ценности. Конечно, они должны экономить, но необходимо установить для закупаемых материалов стандарты качества и контролировать их соблюдение поставщиками.

Я обычно советую специалистам по маркетингу работать в тесном контакте со снабженцами, причем не только для обеспечения качества. Снабженцы – эксперты в сфере торговли, продавец может и должен у них учиться. Почему? Потому что они постоянно имеют дело с торговыми представителями фирм-поставщиков и могут рассказать много интересного о том, чем хорошие методы торговли отличаются от плохих. Продавцов стоило бы посылать на стажировку в отдел снабжения, чтобы они взглянули на торговый процесс со стороны покупателя.

В компании General Electric однажды придумали деловую игру для отделов снабжения и сбыта, которая должна была показать, кто работает более эффективно. Снабженцы выиграли с огромным отрывом, после чего руководители сказали: «Если наши продавцы не в состоянии эффективно продать товар нашим собственным снабженцам, как они могут эффективно работать со снабженцами наших клиентов?»

• У маркетинга довольно мало точек соприкосновения с производством. Маркетологи надеются, что качество продукции не разочарует клиентов. Иногда они обращаются к производственникам с просьбой о выпуске специальной небольшой партии или модификации изделия в соответствии с пожеланиями заказчика, и те обычно недовольны, так как частые изменения сопряжены с ростом производственных издержек.

• Найти общий язык со специалистами в области информационных технологий (ИТ) не проще, чем с инженерами. Маркетолог пытается говорить с ними про сделки, долю рынка и скидки, а они понимают лишь такие слова, как COBOL, Java, Linux или терабайт. Будет большой ошибкой заказать ИТ-отделу разработку системы маркетинга по базам данных – ничего, кроме взаимного разочарования, эта затея не принесет. Но чтобы хорошо обслуживать клиентов, отделу маркетинга все-таки понадобится и база данных, и система автоматизированного управления цепями поставок. Очевидное решение заключается в том, чтобы включить в штат компании специалиста, разбирающегося как в ИТ, так и в маркетинге. Такой человек мог бы выступить посредником между двумя группами.

• Проблемы с кредитным отделом возникают тогда, когда он отказывается одобрить сделку на том основании, что проверка платежеспособности клиента дала неудовлетворительный результат. Понятно, что продавец расстроится, и не на шутку: он трудился в поте лица, а теперь все его усилия пошли прахом.

• Бухгалтеры ужасно медлительны, они тянут с выпиской счетов клиентам. Кроме того, маркетологам хотелось бы получать у них больше информации о прибыльности различных регионов, рыночных сегментов, каналов распределения и отдельных клиентов, чтобы сосредоточиться на наиболее перспективных направлениях.

• Даже внутри маркетинговой группы, если она достаточно велика, возможны трения между собственно маркетологами, торговыми агентами и клиентской службой. Первоначально задачей маркетинга было повышение эффективности работы торговых агентов с помощью рекламы, печатной продукции и других способов распространения информации. Позднее к этому прибавился сбор информации для оценки рыночного потенциала, составления плана и прогнозирования объемов продаж. Соответственно, продавцы стали жаловаться, что маркетологи задают слишком высокие плановые показатели или рекомендованные цены, и требовать перераспределения бюджета в свою пользу (разумеется, за счет рекламы) для повышения зарплаты или найма дополнительных работников. В столкновениях такого рода продавцы часто выигрывают, поскольку именно от них зависят текущие результаты работы компании.

Что касается клиентской службы, то ее деятельность традиционно рассматривается как нечто второстепенное по сравнению с продажами. Когда клиенты жаловались на низкий уровень обслуживания, продавцы могли гордо заявить им, что не занимаются столь низменными вопросами, хотя в долговременной перспективе продавец, конечно, заинтересован в хорошем сервисе.